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区域化的整合之道

发布日期:2014-10-22来源:编辑:龚炜

[摘要]● 变游击战为阵地战,实现本土化经营; ● 变盲目作战为打有准备之仗,实行理性化经营; ● 变单兵作战为团队作战,实现集团化经营; ● 变“刮金式”经营为“贴金式”经营,实现品牌化经营。

  2003年以来,中建五局按照“区域化经营、专业化发展、精细化管理”的“三化”方针,9年时间在企业内部持续推动了20次大的资源整合,其中11次区域化整合,9次专业化重组,在工程局层面基本解决了“同城竞争”“同质竞争”的问题,构建了五大战略市场、三大重要市场、一个海外市场的“5+3+1”的区域市场布局,走出了一条区域经营的新路子。

  “四个转变”的区域经营思路

  2003年前的五局,曾经一度深陷困境。2001年国家审计署对中建五局的审计报告记载:“该企业资金极度紧缺,已资不抵债,举步维艰。由于长期欠付工资和医疗费,职工生活困难,迫于无奈,部分职工自谋生路,有的只好养鸡、养猪,甚至到附近菜场捡菜叶为生……”究其困难原因,其中很重要的一个方面就是,区域经营“散、乱、小、差”,“红旗插遍天下”,内部无序竞争。甚至于一个仅20多人的直营公司,竟跑了11个省,粗放经营,疏于管控,最终导致广种薄收甚至颗粒无收。

  为解决企业生存危机和发展瓶颈,中建五局从战略的高度对区域经营进行了重新认识。根据施工企业产品单个一次性和区域市场相对稳定性的行业特点,只有立足区域经营,才能夯实施工企业做大规模的重要支撑,更是施工企业发展生产力的合理的组织方式。只有坚定不移地走区域化经营之路,不断优化内部资源配置,才能释放生产力、促进生产力。为此,五局从2003年开始实施区域经营战略,提出了区域经营“四个转变”的总体思路,即:变游击战为阵地战,实现本土化经营;变盲目作战为打有准备之仗,实行理性化经营;变单兵作战为团队作战,实现集团化经营;变“刮金式”经营为“贴金式”经营,实现品牌化经营。在战略的主导下,五局连续9年,在局层面进行了11次大的区域化整合,以2010年7月完成四川地区的资源整合为标志,五局区域化工作取得了历史性、决定性的成效。

  通过区域化经营,有效解决了“同城竞争”和“同质竞争”问题。经过9年来坚持不懈地努力,五局除长沙本部以外的其他区域,均只设立保留了一家经营实体,在工程局层面消灭了“同城竞争”现象。同时,五局将区域化与专业化有机结合,根据实际情况对区域公司的专业定位及专业公司的区域划分进行合理界定,避免专业之间、区域之间的交叉与重复,在工程局层面消灭了“同质竞争”现象。

  通过区域化经营,打造成型了“5+3+1”市场格局。经过9年来持续不断地优化市场布局,五大战略市场、三大重要市场、一个海外市场的“5+3+1”的市场格局已打造成型,既紧密切合了国家区域大发五分排列3热点,更有效地促进了内部资源集聚,形成了支撑五局快速发展的集中、稳定的产出区域。

  通过区域化经营,建立完善了扁平集约化组织架构。经过11次区域整合,五局已经形成局总部-子(分)公司-项目部三级扁平化集约型组织结构,经营规模从20多个亿增长到500来个亿,但总部机关员工一直保持在100人左右。

  通过区域化经营,促进提升了集团调控能力和企业竞争实力。区域整合其实质是资源的重新组合配置,历经11次整合,局总部的集团调控能力得到显著提升,面对调控遇到的压力和错综复杂的难题也能从容面对,总部商业化取得了成功,总部直营成效显著,局直营分公司与下属子公司在经营规模占比中已经形成“各领半壁江山”的喜人局面,各单位都以争当所在区域前三名为目标,区域竞争形成了有序的良性竞争局面。

  整合历程

  规范区域经营行为,锁定目标区域市场。2004年,形成“5+4”格局。按照“四个转变”要求,规范两级区域公司建设,局直接经营的区域5个,即广东公司、上海公司、总承包公司、贵州公司、北京公司;委托经营的区域4个,其中广西、江西、武汉三个区域仍委托五公司经营、云南区域委托机施公司经营;机施公司广东分公司并入局广东公司。

  解决同城竞争问题,合理配置有限资源。2006年元月,完成京津、广东地区整合。2006年9月,组建上海建设,局安徽公司隶属上海建设,二公司南京分公司和局南京公司划归上海建设。为解决资质问题,二公司房建资质平移上海建设。2007年,以三公司西北分公司为主体,整合局西北地区营销力量,重组西北公司,委托三公司经营。一公司上海并入上海建设、成都划归西南公司、重庆撤销并入隧道公司。

  加强区域经营集中度,提高产出规模。2005年5月,组建湖南事业部。为解决五局在湖南本部“灯下黑”现象,成立了局直管的湖南事业部,2007年12月更名为局总承包公司。2007年8月,重组辽宁公司。2010年7月,重组四川公司。2012年2月,重组上海建设。局上海建设与三公司浙江分公司整合。原三公司浙江分公司整体并入新的上海建设;经营区域暂定上海、浙江、江苏三省市。

  主要体会

  必须始终坚持实事求是的指导思想。区域化不是跟风赶时髦,不能只说原则不定措施。中建五局推动区域化经营,是在结合建筑行业的特点和自身的实际情况,为解决资源有限的问题,解决生存危机与发展瓶颈的问题,而采取的一种战略性举措。这样一种务实的态度,顺应了企业发展的内在规律,因而取得了良好的发展成果。区域化经营的推动,既不能遍地开花,到处撒网,也不能寄望在一个区域“强龙出头”,树大招风。必须一方面坚持集中有限资源,进行阵地攻坚、重点突破;一方面又要顺应中国建筑市场竞争的实际情况,保持相应的、稳定的、一定数量的区域作支撑。只有这样,才能使企业的生产关系适应生产力的发展,并最终促进生产力的发展。

  必须始终坚持循序渐进的基本路径。区域化不是一蹴而就的一个过程,不能指望“毕其功于一役”。必须根据区域市场的现实状况,充分考虑企业自身的管理能力和资源重组各方的心理承受能力,有针对性地制定方案,一步一个脚印地实施。中建五局11次区域化整合,是在前后长达9年的时间里,成熟一个推进一个。一方面,各级思想认识的统一、总部管控能力的提升均有一个过程,区域整合重组就是资源的重新再配置,要求总部商业化相匹配,五局9年来成功的11次整合,正是得益于强有力的总部调控;另一方面,看准的事就不能“左右摇摆”,而应该坚定不移,执行到位。否则既有可能坐失良机,又有可能扰乱军心。9年时间11次整合,可以说既是一场持久战,更是十一场攻坚战,正是得益于循序渐进与持续不断,五局区域化整合才能顺利推进,终成正果。

  必须始终坚持一企一策的基本原则。区域化不能生搬硬套,搞一刀切。每一次整合,都是一次利益格局的重新调整,必须区别对待,把准病因,开方抓药,具体问题具体分析。要充分考虑区域市场的实情与整合单位的状况,本着尊重历史、尊重贡献的原则,按照体现公平、统筹兼顾的思路,有针对性地制定机构设立、班子配备、资产处置、人员安排等系列方案,尤其要做好文化的融合。惟有如此,才能最大限度地化解矛盾,促进企业平稳发展,收到预期效果。

  必须始终坚持明确主导的工作方法。区域化不能你好我好,搞平衡对抗。在区域整合时,一定要明确一个较强的主体责任单位,同时,要配好班子,明确主管领导,一抓到底。主要领导要靠前指挥,及时解决过程中的矛盾和问题。惟有如此,才能减少内耗,产生1+1>2的效果。否则整合双方旗鼓相当,互不服气,难免形成强强相克或弱弱相抵的不利局面。五局2006年整合广东区域,即是以局广东公司为主。而四川地区整合,局四川公司与三公司四川分公司两家单位曾经不相上下,所以五局静待时机,直到 2010年感觉水到渠成后方完成整合。再如以五公司为主体的土木公司整合,涉及局下属5家二级单位,涉及项目遍布国内5个省市,涉及资产数千万、人员2千余人。正因为明确了主导单位,虽历经6次整合,始终井然有序,最终的效果也非常好,土木公司的综合实力已连续多年位列中建五局下属16家二级单位前三名,2010年其利润总额更是在中建系统近60家号码公司中排名第一。

  必须始终坚持达标考核的激励机制。区域化不能一劳永逸,区域整合完成不代表区域化大功告成。9年来,五局在推进区域化整合的过程中,始终注重建立促进区域经营的长效机制,营造良好的内部竞争氛围,积极开展“建精品工程、做优秀项目经理、创明星区域公司”的“建做创”大发五分排列3活动,特别是2008年以来推行达标考核、动态管理,目前已连续4年对分支机构进行公司类别归级管理考评,从合同额、营业额、利润、上缴、人均创效等5个维度设置考核标准值,根据权重不同考核业绩,划分出一、二、三、四类公司。并进行动态管理,每年予以升级、降级甚至撤销。通过危机永存激励同在的绩效管理,在五局内部营造“找出优秀、树立标杆”,“以业绩论英雄”的激励导向,下属单位由2002年的一枝独秀到2003年的比翼双飞,2004年的三驾马车,2005年的四大家族,2006年的三龙四虎,2007年的七星拱月,2008年的五虎上将(二级单位)、八大金刚(区域公司)、十颗明珠(项目部),2009年的六强争雄、九大行星、十颗明珠,再到2010年的春秋五霸、十颗明珠、九大行星、勇猛七杰等,呈现出“你追我赶、生机勃勃”的协调发展新局面,形成了良性竞争氛围,使得企业迸发出强大的创业激情与工作动力。(作者:中建五局 赵伯足)

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