会员登录
还没有账号立即注册

邮箱登录

保持登录

用第三方帐号直接登录

返回

您可以选择以下第三方帐号直接登录工程建设网,一分钟完成注册

登 录 | 注 册

我要投稿(工作时间:9:00-17:00)

投稿邮箱:

联 系 人:靳明伟

联系电话:010-68576852

在线咨询: 建设网_我要投稿靳编辑 建设网_我要投稿邵编辑

×
工程建设网
施工企业杂志
施工企业杂志
施工企业杂志
施工企业管理杂志
PPP项目专题

正在建设中……

业务咨询:(时间:9:00-17:00)

邮箱:manage@www.pwoessner.com

联系人:张艳芳

联系电话:010-68066858

在线咨询: 大发五分排列3张编辑 大发五分排列3何编辑 大发五分排列3魏编辑

×
所在位置:首页 > 企业管理 > 正文 企业管理

区域化的十二字箴言

发布日期:2014-10-13来源:编辑:龚炜

[摘要]中建二局在推进区域化方面,实行了“撤并、迁移、强化、提升、集中、统一”的“十二字”方针。

  推进区域化面临四大难点

  中建股份公司实施“区域化”经营是为实现“一最两跨”战略目标而推出的重要举措。“区域化”打破了原有的组织架构,塑造了新的管控与运营模式,这种模式顺应了目前市场竞争集团化、高端化的新形势,使经营布局更加科学,经营行为更加有序,使企业更富竞争力。

  在具体实践中,推行区域化经营的难点主要有四个方面:一是认识上的难点。各级领导班子不能解放思想,局限于自己的一亩三分地,“求稳怕乱、过小日子”的思想依然存在,对改革存在畏难情绪,不能置身于行业和中建股份快速发展的大环境中去定位思考,发展信心不足。二是利益平衡的难点。区域化经营势必会影响一部分单位和个人的利益,能否舍小家为大家,为了集体利益牺牲个人利益,这在目前错综复杂的环境下依然是一大难点。三是市场整合的难点。各级机构都有自己的经营渠道,在推进区域化经营过程中,为了有效的整合资源,对接高端市场,就会放弃一些低端市场和部分客户,将给一些整合后的机构造成不可避免的影响。四是文化融合的难点。企业文化是企业做事的一种风格和习惯,这种风格和习惯是建立在共同目标和统一价值观基础之上的。推进区域化经营,就要形成区域的主流文化,而这种文化是在竞争中形成的。这对已经有着各自文化底蕴的公司和分公司而言,在整合不同文化形式的过程中,既要兼收并蓄、融汇贯通,又要保持个性、彰显特色,让所有人认同,还需要时间的过渡。

  推进区域化的主要思路

  基于以上四大难点,中建二局针对企业下属机构点多面广,管理链条冗长,资源内部消耗严重的现象,紧紧围绕股份公司“主营业务区域化”的要求,结合二局发展的实际情况,提出了区域化经营的具体方案:

  一是以发展带动区域化,以区域化促进发展。通过企业的发展解决和消化区域化进程中遇到的问题,并以区域化的具体成果,改变认识误区,改变传统观念,促进企业更大的发展。

  二是以市场调整为主,行政干预为辅。在处理原有的“存量”市场区域和工程项目时,尽量减少强制性的划并。而是在“增量”的市场区域和工程项目上,对符合区域化方向的市场布点进行政策、品牌、资金等的支持,扶持其发展和做大做强。以市场调整为主,扶强灭弱,推进区域化工作。

  三是循序渐进,分步实施。区域化是一个系统工程,中建二局坚持制订好方案,制订好措施,不搞一刀切。在确保区域化主要控制点的前提下,循序渐进,分步实施。渐次、分步实施品牌统一、管理统一、机构统一,减少对生产经营的影响。

  推进区域化的具体措施

  中建二局经过实践探索,改变了过去靠行政手段推行区域化经营的现状,形成了依靠市场发展带动区域化经营的良好局面。中建二局在推进区域化方面,实行了“撤并、迁移、强化、提升、集中、统一”的“十二字”方针。

  撤并分支机构。为推进区域化经营,进一步提升整体盈利能力,中建二局能按照中建股份公司“一整合、两消灭、三集中”的要求,积极整合资源、减少机构、裁短链条。对没有产出及同城重合、业务重叠的机构以撤销、合并的方式进行整合。两年来,中建二局一共整合撤销机构24家,其中三级机构3家,四级机构21家。目前,局属号码公司普遍采取了“总部直营项目+支柱分公司”的管理模式。通过撤销合并,消灭了盈利能力不强甚至亏损的机构,进一步精简了机构,优化了资源,集中了优势。

  迁移号码公司总部。中建二局对各区域分支机构的设置进行了布局谋篇。为加强各主力号码公司建设,进一步优化全局的市场布局和战略布局,二局通过三次“大迁移”,将号码公司主力作战队伍的总部迁移到了中心城市和核心主战场。2011年,局属号码公司、区域公司总部全部布局到了直辖市、省会、经济特区等发达城市。主力号码公司总部的迁移,不仅振奋了人心,改善了企业的发展环境,更重要的是进一步优化了区域市场布局,为各公司的发展开创了更为广阔的平台。通过迁移,各公司进一步明确了各自的主战场和核心业务区域,经营决策中心和市场中心实现了全面对接,使全局的战略布局进一步明晰,为区域化经营取得实效提供了保证。

  强化局、公司两级总部。推进区域化经营,两级总部的能力建设非常重要。只有将总部做强,才能将各区域做强。中建二局高度重视两级总部的建设,将总部定位为战略决策中心、资源配置中心、管理调控中心。中建二局通过完善规章制度、标准、规则体系,不断增强两级总部的管控能力。按照业务相关性将全局划分为五大系统,通过体系建设,促进了总部管控能力的提升和管理的科学化、规范化、制度化、系统化。两级总部在战略的制定与执行、资源的集中与调配、工作的协调与服务等方面发挥着越来越重要的作用。

  推进底线管理,提升管理门槛。为做好区域化经营,中建二局下发了在机构管理方面的底线,将其作为机构存续的最低标准。在发展过程中,中建二局还根据实际情况不断提高管理的底线、门槛。2008年,中建二局将区域公司上缴货币资金1000万元、号码公司所属的土建分公司上缴货币资金500万元作为机构设置的底线,在最底线之下的予以整合撤销。正因为有了这些底线,才使得号码公司的下属分公司增大了压力,主动对标自己的位置,要么发展壮大,要么予以撤销。这也是中建二局两年能顺利撤并21个四级机构的重要经验之一。根据发展形势,中建二局将继续动态提高这一门槛。底线管理门槛的不断提高,将会进一步促进机构、资源的优化和整合。

  集中市场资源。在区域布局方面,中建二局在战略上将各种资源向大市场集中。中建二局重点打造了“4+2”的市场布局:“4”是指三大主力市场——京津及周边、上海及周边、深圳及周边、郑州及周边;“2”是指两大重点发展的市场——沈阳及周边、重庆及周边。同时,为了区域内资源的集中有效利用,中建二局进一步规定:在区域公司的范围内不允许号码公司增设实体性的分公司,在子公司总部所在区域内不再增设局属区域分公司。

  市场资源的集中,进一步明确了中建二局经营开拓的主战场和区域布局。这一方面有利于集中优势资源,将“4+2”的市场做深做细,将主业做大做强;另一方面也避免了机构的重复设置,减少了资源的分散和浪费。资源向大市场集中,将会对实现区域化经营起到积极的推动和促进作用。

  统一全局品牌。品牌的统一,对于实现区域化经营意义重大。它既是企业分步骤实施区域化经营的第一步工作,又是实行区域化经营要达到的一个目标。为加大区域化经营的力度,中建二局在品牌的统一上作了大胆尝试,要求局属各单位在承接工程的时候,尽量使用中建二局的名义和牌子,扩大企业的知名度和影响力。为鼓励各单位积极使用统一的招牌,中建二局对使用局名义承接的大项目,给予免收管理费的优惠政策。

  关于推进区域化的主要体会

  坚持以发展带动区域化的整体思路。区域化的进程可能会涉及到机构撤并等问题,这些问题的解决也必须依靠发展。发展是整合的先决条件,也是区域化向前推进的基础。企业不能脱离发展这一主题去搞区域化。同时,区域化也将反作用于企业的发展,区域化搞得好,也必将大大推动企业的发展。

  坚持底线管理,逐年提高门槛。底线管理是中建二局在管理工作中的一项重要举措。对底线实施动态的管控,企业可以根据实际情况的变化逐步更新底线、提高门槛,逐渐将规模小、盈利弱的分公司进行整合。同时,还要不断提高号码公司分公司的底线、门槛,以此来推动号码公司的整合。

  坚持做大做强两级总部。两级总部的管控能力要进一步提升。一方面,要提高两级总部对资源的集中管理和调配能力,另一方面要加大总部的直营能力和直营项目的比重。号码公司总部要在资金、人力、资质等方面对所属分公司实行集中管理,为将来进一步实施区域整合和机构撤并做好准备,也为局总部从整体上进一步优化区域布局打好基础。

  坚持做好“大市场“战略。开拓大市场、对接大业主、承接大项目,重点是一个“大”字,这也说明企业在市场的布局上尽量避免分散,注重加强资源的有效集中,重点将主力区域和发展区域的市场做大做强;维护好原有大客户,再挖掘一批更有潜力的大客户。通过“三大”战略的实施,进一步整合资源,集中优势。

  坚持实施“大区域”管理。对于大区域的管理,企业可以坚持以点带面,以中心辐射周边的思路,实行 “以阵地战为主,以游击战为辅”的方针,重点培育三个左右的主力阵地,进行深度挖掘,并敢于放弃一些“鸡肋”市场。对于一些在主力阵地之外,但是具有特殊的战略意义、特殊的影响力以及重要客户的工程,企业则可以辅之以“游击战”,以项目经理部的形式承接业务,业务结束后撤回资源,不设立分支机构。

  不同的企业环境,需要有不同的策略。推进区域化战略是艰难的,也是长期的,但只要正确理解和准确把握企业发展的特点和规律,逐步摸索一套适合自身实际的成功经验,企业就一定会享受到区域化经营带来的丰收硕果。(作者:中国建筑第二工程局有限公司董事长 陈建光)

【相关阅读】

专题策划

资质管理改革大家谈

资质管理改革大家谈

近年,现行资质管理制度的缺陷逐渐暴露,资质标准的不合理之处逐渐显现,资质挂靠、违法分包和转包等行为屡禁不止,扰乱了建筑市场的正常秩序。为此,各地建设主管部门、行业协会和广大企业,交流了资质管理运行的现状,提出资质标准修订的相关建议。

 

管理案例

中建-结构转型

中建-结构转型

推进基础设施业务,不能像“群众都过河了,你还在摸石头”的慢,也要防止“脚踩西瓜皮,滑到哪里算哪里”的乱,务必高屋建瓴,长远谋划,做好推进组织架构、人才队伍、专项考核的顶层设计。

大发五分排列3首页 | 关于我们 | 联系我们 | 管理案例 | 会议大发五分排列3活动 | 施工企业管理杂志 | 我要投稿

版权所有:北京华信捷大发五分排列3咨询有限责任公司《施工企业管理》杂志社

地址:北京市西城区阜外大街22号外经贸大厦6层东区邮编:100037电话:010-68520349传真:010-68570772E-mail:

   Copyright ?2000-2015 大发五分排列3 保留所有权利

返回顶部 返回建设网首页 投稿 用户反馈