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建企劳务公司发展初期如何运作

发布日期:2014-10-11来源:编辑:龚炜

[摘要]由原来借助清包施工队资金实力,打造劳务公司初期资本积累,转为组建劳务公司项目部,整合与配置原有企业自有项目上的管理人员、技术人员、班组进驻直接分包。

  劳务公司是建筑企业发展的必然

  劳务输出是解决农村剩余劳动力的方式之一,现今,在我国农村剩余劳动力向社会转移的过程中,进城务工农民的具体流向及组织形式并不是一个新问题。输出就要有流向、输出就要有组织,进城务工的劳工队伍,分别流向各式各样不同的行业,那么,流向建筑业的劳务队伍,又是依靠什么样的组织形式维系在一起的呢?包工头队伍、施工企业、抑或是劳务公司?目前劳务输出呈现多样化的特征,各种组织形式都有。在建筑施工领域中,农民工的主要组织形式仍然以包工头带领的施工队为主。施工现场的很多施工队实际上并不是劳务公司的内部派出组织,而是挂靠在劳务公司名下的非法人独立组织,即各类包工头带领的独立施工队。

  “包工头”在一定的历史时期,顺应了社会发展的需要,将源源不断的建设大军组织汇集到了工业化、现代化的建设热潮当中,一度成为农民工流向建筑施工业的主要组织手段。但是,随着我国工业化、现代化建设的深入发展,这种组织形式的弊端却逐渐显露出来。社会的发展、技术的进步都使得“包工头”体制暴露出的缺点越来越多。2005年,全国建立建筑劳务分包制度现场会就包工头退出建筑市场问题进行了研究和部署。通过此次会议,建设部发布了《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》,明确要求,从2005年7月1日起,拟用3年时间,取消“包工头”。农民工统一由劳务公司管理,在全国建立基本规范的建筑劳务分包制度。此外建设部还明确要求2008年6月底,所有企业进行劳务分包,必须使用有相应资质的劳务企业,禁止将劳务作业分包给“包工头”。

  相比包工头带领的施工队伍而言,劳务公司替代包工头角色,是劳动关系由低资质向高资质的一次历史性转变。劳务公司将在资质、管理、培训、考核认证等方面与“包工头”发生区别,从而使建筑市场更加规范;使农民工的地位、素质、权益等得到全方位的维护;也使农民工工作效能同社会建筑市场的发展相协调。在现代管理的今天,包工头们仍然要积极地去转变思维,向正规、合法的劳务公司实体去靠拢,将从前的游击战转变为阵地战,从而实现自身的可持续发展。劳务公司取代包工头已经成为社会的需要,劳务公司是建筑企业发展的必然。

  劳务公司发展面临的困境

  劳务公司是随着社会的进步而诞生的一种全新的组织形态,多数存在成立时间短、资金规模小、管理不到位的弊端。成立公司的注册资金、公司平时的运营成本、按照规定缴纳的税款等等都使得劳务公司举步维艰。过高的公司运营成本、管理成本使得劳务公司缺乏稳定发展的经济动力,公司管理与技术人才的相对缺乏,使得劳务公司的发展推行十分缓慢。最为关键的是,农民工的年龄构成和工种分布不均,从长远来看,是劳务公司发展的重要困境。

  建筑业农民工的年龄构成。一组数据将农民工的调查年龄划分为16-24岁,25-34岁,35-44岁,45-54岁和55岁以上5个阶段,各年龄段人数分布。可以看到,55岁以上的人数占总人数的百分比最少,35-44岁的人数所占总人数的百分比最高。35-44岁和45-54岁人数之和所占总人数的61%,超过了总数的一半以上,16-24岁的人数仅占10%。也就是70年代之前的人占了近70%,80年代的人占了20%,90年代后仅有10%。60年代的农民工因为年龄问题大多已不能从事建筑行业,而从70年代到90年代的农民工却是一种递减的趋势。建筑业的工作是一项体力活,且工作的生活环境相当恶劣和枯燥,所以当今80后、90后的年轻人不愿意从事建筑行业,有些即使从事建筑行业也是因为建筑行业的门槛低,他们把建筑行业作为一种从农村到城市的一个过渡工作,不会决定长期从事。目前的建筑行业虽然使用了大量的机械,却还没有像其它行业形成产业化生产,所以需要大量年轻力壮的劳动力,这种递减的趋势是必会影响将来建筑行业的持续发展。现代建筑需要结合很多高新技术,年龄大的农民工由于受思想观念和能力的限制,很难很慢接受和掌握新技能新技术。因此今后的建筑行业需要大量的年轻人来从事和开辟新的建筑业。

  建筑业农民工的文化程度。通过对一些施工企业的调研发现,不同公司的农民工的文化程度构成虽然存在一些差异,但基本结构相似,即比例较高的是初中毕业。建筑业农民工的文化程度是很低的。其中初中毕业的比例最高,初中及以下毕业的占了近60%的比例,大专及以上的农民工很少。综上所述,建筑业农民工的文化程度是相当低的,并且有些管理人员是由原来的技术人员发展起来的,他们的文化程度也不高,这就对建筑行业的发展影响比较大,这种局面应该引起有关部门的注意。

  建筑业农民工目前的工种分布。从目前从事的工种看,在被调查者当中有非技术工种的壮工和生活辅助工,有从事管理工作的人员,其余则是各类技术工人。其中以木工、钢筋工为最多,其次是砌筑工和抹灰工。传统工种石制作只有极少的人从事,现代工种钣金、架线、楼板也几乎没人从事。具体见图3。现代建筑虽然与高新技术紧密结合,但中国五千年的文化也形成了不少建筑艺术,因此也离不开传统技艺来保护和修复一些文化古迹。因此有关部门应关注一些特殊工种的缺失。劳务公司是社会发展的必然,以上数据从年龄构成、文化程度、工种分布等做了初步分析,这就需要有利的政策导向。同时公司自身在运作模式上的不断探索与调整,推行劳务公司的快速发展,才能有效规避当下面临的困境和需要解决的难题。

  施工企业劳务公司发展初期运作模式的探索

  2013年8月19日,公司成功中标南昌万达文化旅游城-九龙湖住宅分包项目,在二局三建合作的背景下,公司本着吸收与借鉴二局三建成熟、系统的管理模式,提升中恒品牌、打造劳务公司的战略高度原则,由原来实施借助大清包资金实力,进行打造劳务公司初期资本积累,转为组建劳务公司项目部、整合与配置自有项目上的管理人员、技术人员、班组进驻直接分包策略,在清退清包施工队的过渡中,在退场清算结算对接过程中,出现班组与农民工扯皮不清闹场的现象,清包施工队与甲方项目管理上出现脱节、清包施工队与公司配置的技术人员之间相互抵触,以至于项目内部管理上出现很多漏洞,开工前必要的安全技术交底记录、开工后没有巡检、抽查过程中必要的安全、质量、进度等管控记录和相关学习培训记录,工作量签证既无甲方的监理和随工等关健人员及时确认、也无项目管理人员日常跟进管控记录,最终致使施工记录未显示班组结算量上无法与清包施工队对接,这也导致在工程结算等上面因依据缺失陷入更被动的局面。目前,在掌控整个平稳过渡的局面过程中,实施两步走策略,即运用痕迹管理在施工队伍清算结账与项目管理人力整合两步走。

  一是痕迹管理。即从时间和管理内容方面,不留间隙或空白、死角的缜密的工作记录,通过查证保留下来的文字、图片、实物、电子档案等资料,可以有效复原已经发生了的工程项目经营大发五分排列3活动。建立健全痕迹管理有以下几方面的优点:一是有利于清晰各工种的年龄分布、文化程度、工种,实行动态管理,为整合和建立优秀班组、产业工人提供数据支持;二是在工程项目运作的运用,让所有的工程项目管理都留下印迹,可供日后查证;三是也可运用在退场施工队清算结账上,以防班组与农民工日后出现扯皮,影响公司利益与形象。同时,管理层不断监督检查促使项目上不断去完善工程管理与痕迹管理,发现问题并整改问题,逐步建立健全项目管理整套流程与规范。

  二是人力资源整合。在项目运作过程中,逐步激励、督促施工队、班组转变思想观念,积极推进施工队、班组向合法劳务公司的转变与融入,真正实现建筑施工企业与劳务公司之间的分包关系,同时完善公司自身的职能机构和管理体系,不断整合与充实管理人员、技术人员,优化人力结构,推行项目经理制和优秀项目经理竞聘、优秀班组筛选工作,对民工信息登记建档,探索与劳务用工人员签订劳动合同、考勤、工资发放、培训、工伤和意外伤害赔偿以及承担违约责任等方面的管理不够规范和到位的相关问题,寻求保护农民工的合法权益与公司风险规避的平衡点,快速整合中恒劳务公司。

  管理运作模式的摸索。一是深化公司产权制度改革,摸索公司控股、员工多途径参(入)股产权模式。按照“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度要求,推进公司的产权制度改革。鼓励经营者与管理人员以资金、设备,采取收购、兼并、参股等方式参与公司改制,不断增强公司实力。全面认识整个行业背景的基础上把劳务公司从简单的生产技术型向全面管理型靠拢,构建自身的组织机构模式及管理体系同时,将公司的模式推行作为公司的工作重点之一,为赢得市场先机创造有利的条件。在积极与外界合作的同时,借鉴与吸收合作单位更为科学性、规范化、现代化和优势化的管理模式。

  在寻求合作的基础上,更进一步要求与引导长期合作的施工队伍主动向劳务公司转变,加强对劳务带头人、管理人员、施工队等的政策培训和分类指导,引导他们合资入股发展劳务公司,并进行内部机制创新,通过参股、入股等方式,对信誉良好但不具备建立企业条件的劳务队伍进行收编,使施工队转变为合法的企业职工或股东,在有组织、有制度、合法经营的企业保障下,使农民工最大程度地被劳务企业吸纳。

  二是积极推进公司改制,加快建立现代企业制度,推行项目经理制,摸索公司劳务分级管理模式。通过整合资金、技术、人才、管理等资源,合理配置股权,完善企业法人治理结构,建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度,形成劳动、资本、技术、管理等生产要素参与共享经营成果的机制;推行项目经理制,摸索公司劳务分级管理模式,促进劳务队伍通过公司组织结构优化和工作流程再造,减少管理层次,缩短管理链条,提高决策效率,增强企业的市场应变能力,提升项目交付能力,推行项目经理制,逐步摸索公司劳务分级管理模式,成立项目部,工种作业分部的三级管理模式。

  三是推进公司体制机制创新,健全项目独立核算制度下项目经理制,规范劳务用工管理模式。进一步深化公司管理体制改革,转换公司经营机制,特别是深化劳动、人事和分配制度改革。建立健全对经营者与管理人员的激励和约束机制,引导和鼓励在项目独立核算和绩效考核基础的项目经理制,选聘的项目经理既是项目经营责任者,也是项目实施组织领导者,可实行年薪制、项目承包制、利润分成制、持有股权或期权等激励分配方式。

  核心骨干的项目管理人才、技术人才全部实行劳动合同用工制,实行项目竞聘上岗、形成进能出的长效用人机制;一有项目实施时对关健项目管理人员和技术人员实行公开竞聘,试行经营者和一般人员可社会招聘,形成人员能上能下机制,项目所有人员考核基于公司实行项目独立核算下进行。

  对于劳务公司个人资质的技术人员,可以借助集团公司的资源,实行管理与劳务分离,对介入工程项目的技术人员,在公司实行项目独立核算下工程款比例分配制和利润分成制。同时在公司模式摸索初期进行资本积累,招兵买马,培育一批自有作业的技术人才队伍。

  结合劳务用工现状和工程特点,引导我们现有的施工队伍纳入劳务公司管理,按工程项目与农民工签订劳务外包或劳务派遣合同,在劳务公司实行项目独立核算下工程款比例分配制和利润分成制,由劳务公司将劳务费支付给班组,班组编制工资表发放农民工,或者由劳务公司通过银行直接发放给农民工,并按要求强制性给农民工支付工伤保险和意外伤害险,确保公司用工的合法化,降低公司用工的诸多风险。

  四是加强劳务人才队伍建设,健全农民工信息管理模式,蓄建坚实可靠、可持续共赢合作的劳务资源池。挖掘社会上和培养造就一批懂经营、善管理的经营管理人才队伍;培育一批品德高、技术精的专业技术人才;加大建筑劳务人员培训力度,培训一批业务熟、技能强的建筑劳务队伍。同时进行农民工信息登记建档,健全信息化分专业类别管理模式,构架起与公司利益攸关、坚实可靠、可持续共赢合作的劳务资源池,让真正技术过硬的班组与农民工对公司有强烈的归属感,不用担心业务、工资、风险与利润共同承担,最终真正实现公司选择班组到公司选班组的过渡。充实劳务公司个人资质,配置劳务公司专职的技术人员,包括预算员,施工员,质检员,安全员,材料员,打造劳务公司建筑类专业人才队伍等,培育自有作业人员队伍,挑选有经验的班组长、施工员担任项目经理,带领公司承包施工与带队指挥施工,同时建立公司的项目管理制度。

  五是大力推动公司实施品牌战略,寻求建筑劳务发展优惠政策。以市场为导向,充分发挥市场在品牌发展中优胜劣汰的作用,公司要诚信经营,争创优质工程,通过市场有序竞争,开展公司品牌建设,增强公司的品牌意识,塑造品牌形象,不断提高公司的竞争力和知名度。加大对优势品牌工程的宣传力度,开展企业文化建设,增强内部管理,不断提高公司管理水平,同时寻求公司发展的在税收、保证金、奖励政策、企业资质升级、增项、融资政策等等相关优惠政策。特别是劳务公司与政府合作的培训政策,发展劳务公司下属培训学校,提升劳务队伍素质,实现农民工向技术工人的转变,带领农民工成为江西第一支标杆队伍。

  经营运作模式的摸索。作为一家从事建筑施工的劳务公司,是以建筑工程作为市场目标成立的。它是一个完全独立的经济实体,劳务公司在实际经营运作中分对内对外两部分。

  一是对外。在劳务公司成立初期,主要立足于集团公司内的项目工程的后勤保障服务为切入点,逐步打开项目工程的市场渗透能力,并以万达文化旅游城分包项目为契机,探索公司项目部运作模式以及管理模式,也进行劳务公司初期的资本积累。

  二是对内。劳务公司负有对内部施工队伍选用、考核等管理职能,探索出优质优价的劳务竞争分包机制,根据所分包工程的价格对承担施工的队伍进行总量考核,在完成施工任务后按对应的项目委托和分包价格分配由包工头负责。承项目包期间,包工队所有人员均领取生活费,待承包期结束后在项目独立核算下进行总结算,根据项目盈利情况再年度积分累进制进行效益分配和扣罚。对有重大安全、质量事故的实行一票否决制。(作者:中恒建设集团有限公司董事长 聂吉利)

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