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精做区域添“双翼”

发布日期:2014-07-02来源:本网编辑:龚炜

[摘要]

  集团公司实施“十二五”发展战略以来,企业发展定位愈加明确,发展思路愈加清晰,改革发展措施愈加得力,转变发展方式、谋取高质量发展的成效日益凸显。大力加强精细化管理、推动区域化发展,是集团公司面对激烈的市场竞争,着眼企业长远发展,而制定采取的重大战略举措。其实质为:结合子分公司的实际,划分区域市场,引导子分公司集中优势资源,完善配套体制机制,在各自市场内深耕细作、做精专业,创信誉树品牌,以信誉和品牌巩固市场、拓展市场,把企业赖以生存的“现场”和“市场”紧紧联系在一起,形成两者之间的良性互动发展。在此岁末之时,静心盘点一年里经营开发工作的得失成败,认真思索2013年该如何进一步推进区域化发展,扩大市场形成规模,是每个经营开发人员都应做好的功课。

  强化意识 提振精神

  目前,对于行业门槛相对较低的建筑业市场来说,参与竞争的企业良莠不齐、鱼龙混杂,无序竞争、过度竞争司空见惯。要避免在集团公司范围内出现这种局面,实行区域化发展、划定责任田势在必行。要种好责任田,在小区域里开辟大市场,各子分公司必须加快完善区域经营的组织架构和人员的激励约束机制,并将经营开发和项目管理有机结合,以精细高效的态度去把握市场开发、工程建设的各个环节,形成区域化管理一体化的发展模式。唯有这样,才有可能使“区域化”的“星星之火”形成推动企业持续稳定发展的“燎原之势”。

  经开工作灵活性、机动性较大,千万不要因此就以为区域化限制了大发五分排列3活动自由,精细化捆住了大干的手脚。每个经开人员都要充分认识到,“打游击”占不住稳固的市场,“撞大运”赢不了长久的未来。无论区域大小,无论管理多精多细,做好区域经营开发工作,是我们责无旁贷的使命,是对我们提升能力,增长才干的更高要求,因此,更要满腔热忱投入工作。同时,只有牢固树立起精细化管理的意识,不断健全制度、完善标准、优化流程,严格把控各个环节——未雨绸缪追踪信息,超前谋划创造机遇,有的放矢攻坚克难,步步为营达到目的,才能真正落实“抓大兼小、化劣为优、重视结构、拓宽新域”的营销方针,开创经开工作的新局面。

  深挖市场 精耕细作

  推进区域化发展,要求我们把管辖的区域市场当作责任田一样,舍得下力气、花功夫,深耕细作。但是,我们不能真的像农夫一样,眼中心中再无旁骛,而是要放开视野,胸怀宽广。具体而言,就是不能只拘泥于一个领域,一种产品,而是要深入研究区域战略发展要求,依靠现有及潜在优势,做好市场定位,制定相应的体制机制,对区域市场进行细致深入开发,项目不但要有量的积累,更要有质的提升,不但要发挥优势,更要不断弥补短板,扩大优势,在区域经营过程中成长强大。这就要求我们在区域经营中,不断巩固老市场、开发新市场、培养潜市场。巩固老市场,就是要在传统的优势领域,聚集主要力量,集中优势兵力,通过干好在建工程,以及开展交流、回访和调研等工作,巩固既有市场,不断扩大市场规模,显示出“老树不枯,枝繁叶茂”的生机活力。开发新市场,就是要发挥队伍、人才、技术、品牌等优势,积极捕捉信息,奋力抢抓机遇,咬定青山不放松,直到楔入新区域,并逐步向更宽领域和更深层次渗透,扩大市场占有率。培育潜市场,就是要深刻分析经济发展形势和国家新的大发五分排列3重点、热点,预判行业发展趋势,紧扣企业发展战略,超前谋划,敢于捕风捉影,善于顺藤摸瓜,乐于承受失落,甘于忍受寂寞,为未来市场开拓做好储备。

  市场具有变化莫测的风险性,要保持市场的平稳发展,需要培育一支强有力的经营开发团队细分市场、做熟区域,并对团队进行精细化的工作定位,即信息有人传、货源有人管、市场有人盯、现场有人跑、用户有人访,细化市场开发责任,把整个市场条块分割,划分为业务归类、专业对口的责任田,使得人人心中有目标,肩上有任务。集团公司近期对经开中心进行了机构调整,设立了铁路市场开发办,公路市场开发办,地铁市场开发办,市政、大企业、新领域市场开发办,北京信息中心等8个部办,目的就是明确市场各领域开发责任主体,加大各领域监管和协调力度。同时,集团公司还连续出台了主营市场区域营销、标前及合同评审、投标资源使用、投标工作、国内施工新签合同额统计、投标项目目标利润测算、各地投标注册备案等8项管理制度,并在加强对区域化公司、地区经营部考核的基础上,制定、细化其内部的业务人员绩效考核办法,形成谁主管谁负责,谁开发谁受益,谁失责谁受罚的激励机制,使市场开发工作更加规范、标准、科学,从而广泛调动各区域化公司和地区经营部市场开发人员的工作积极性。

  抓住关键 赢得先机

  市场就好比是杠杆,能否得心应手,关键在于我们选择什么做支点。集团公司的区域化发展战略,就是对如何选支点、抓关键的科学部署和安排。区域化的实质,就是细分市场,是经营开发精细化的基础和必由之路。

  按照《中铁一局区域化发展战略》,集团公司子分公司划分为综合公司、专业公司、区域公司。其中综合公司指在铁路、公路、市政等传统产品中隧道、桥梁、路基等相关土建专业方面具有较强的综合施工能力,形成了以某一专业为“核心专业”产品并拥有相对稳定的经营区域的公司,所肩负的职能是既要巩固可持续开发的目标区域市场,又要深入发展集团公司重点培养的核心专业;专业公司指专业特色明确、拥有同类大量专业设备设施或相同的工艺工法、其专业产品的收入要占到全部收入80%以上、专业市场占有率和品牌价值较高的公司,代表了集团公司的核心技术能力,拥有集团公司在该专业领域内顶尖的技术人才和装备设施,负责专业市场的开发与生产;区域公司指近几年形成的以省、直辖市或某个区域为阵地的管理跨度较小、区域优势明显,企业管控能力强、产品门类齐全且全部集中在区域内的公司,这类公司要成为本地化公司的标杆企业,负责提升企业在区域市场内的品牌知名度和市场占有率。

  这三类公司分开经营各具特色,联合经营优势互补,既可以集中优势资源,打硬仗、打恶仗,做到机动灵活;又可以运用管理手段,科学配置资源,严格把控过程,做到技高一筹,充分体现1+1>2的企业价值。可以说,这个战略,是适应竞争形势变化的内在要求,是化解市场危机的制胜法宝,是管理效能优化的基本前提,是企业品牌融入地方的根本保证,是实现企业经营升级的根本动力。只要我们认认真真、扎扎实实地发展好这三类公司,履行好这三类公司各自肩负的职责,把握好各个支点,就一定能应用市场这根“杠杆”,撬动经营开发的“地球”,在起跑线上赢得企业持续发展的先机。

  精打细算 挖掘潜力

  形势严峻,竞争残酷。在这个讲求精细的时代,细节代表你的专业水准,反映你的内在素质。细节影响着工作品质,细节体现着企业品位,细节显示着市场差异,细节决定着经营成败。精细化管理,包含于经开工作的全过程,其中,“算”细“帐”尤为重要。也就是说,在经营开发工作中,要加强全面预算管理,通过严细的资金运作,保证资金安全。坚持不赚钱的活不干、资金回笼不及时的活不干、冒风险担责任的活不干,有效降低市场管理成本、运营成本,尽可能地扩大资金的回收率,保障市场开发资金的需求,确保好钢用在刀刃上。

  此外,不仅要 “算”细“帐”,还要“算”市场、算机遇,对深入开发区域市场,要有系统性思考、战略级谋划、科学合理部署,有计划、有重点、有步骤地开发市场。要借鉴城轨板块“上下重视、舍得投入、干好在建、顾客至上”的经验,在所有领域推广应用,推动各领域营销规模持续扩大;要在合法合规的前提下,善于掌握和利用区域内的各种社会资源,与本区域的业主、政府部门、大企业集团建立密切的关系,与竞争对手开展联合,全面系统地建立客户网络,发展社会关系,得心应手驾驭市场营销大发五分排列3活动。要熟悉市场环境,了解当地各领域市场投标规则,及时掌握市场的信息和动向,在运作过程和变化中寻找发展机会;要在自己的主责市场配备足够的营销资源,集中安排营销力量投入区域市场,把市场开发量做足、做满、做广,在市场中既抱西瓜又捡芝麻,抓大不放小,用最少的资源办更多的事情,持续扩大市场规模;要延伸业务链条的长度,从开发、生产到维护、巩固等各个环节,都高质量承担,做到环环紧扣,圆满闭合,用高质量的业绩,提升自己在市场中的地位,扩大企业的声誉和影响力,为经营开发工作营造良好的环境。这就要求我们必须具备深挖合作关系的潜力,在双方精诚合作的过程中,既不丧失本位利益,还要善于换位思考,尤其是在对方有难处时、有需求时,要主动为对方着想,而且要想在前、想到位,全心全意,真诚周到;即便是在对方无需求时,也要为他们着想,多予方便,要拜佛拜在先,诚心诚意,互利共赢。要坚决克服无利不往、临时抱佛脚和借道过桥的思想,主动和区域市场内各种各样的潜在业主们交朋友、处关系、建感情,搭建好市场平台和前沿据点。只有这样,我们才可能真正做到“抓大兼小”,深耕细作,抢占市场,创造市场。

  “海不择细流,故能成其大;山不拒细壤,方能就其高。”只要我们保持锲而不舍的顽强斗志,坚持“抓大兼小、化劣为优、重视结构、拓宽新域”的营销方针,珍视每块市场,不放过每个机遇,以加强精细化管理、推进区域化发展为助飞“双翼”,不断建立经营开发工作的精细优势,培育企业在区域市场的竞争优势,就一定能使经营开发的龙头高高扬起!(作者:中铁一局 朱卫东)

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