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工程公司转型升级路径

发布日期:2014-06-26来源:《对外承包与劳务》编辑:龚炜

[摘要]近年来,我国工程建设行业加大步伐快速发展,工程建设市场迈出国门与国际接轨。在此蓬勃发展的大环境下,我国工程公司迎来了新的挑战,得到了迅猛发展,同时取得了不俗的成绩,逐渐在国际工程建设领域崭露头角,国际排名和综合竞争力均获得大幅提升。与此同时,新的问题摆在面前,即如何进一步完善工程公司的转型升级,真正跻身于国际一流工程公司的行列。

  我国工程公司发展现状

  根据美国《工程新闻记录》(Engineering News-Record-ENR)的统计资料显示,在世界顶级200家国际设计企业和世界顶级150家全球设计企业中,有50%的企业是主要从事EPC的工程公司。美国有近一半的工程采用EPC模式,国际上大型项目总承包比例约为80%,在石油、化工、电力等行业这一比例更是接近100%。由此可知,EPC已经成为工程建设的主流形式。

  我国工程公司直到上世纪80年代中期才开始在工程建设领域尝试总承包建设模式。自此,我国为数众多的勘察设计企业、施工企业、设备安装企业以及一些监理、咨询企业为适应工程建设领域发展形势的需要,逐渐向具有总承包功能的工程公司转型。

  目前,在经过了30年的发展和积累后,我国勘察设计、施工安装等类型的企业在向工程公司转型过程中,已经形成了较为成熟的模式,业务能力和综合实力也获得稳步提升。中国勘察设计协会公布的2013年度工程总承包完成合同额排名中,上榜的150家以勘察设计为主的工程公司在2012年完成合同额合计接近3500亿元,其中位列前七名的企业完成合同额均超过100亿元,排名第一的中国寰球工程公司更是超过200亿元。

  在2013年度ENR全球最大250家国际承包商排名中,中国企业所占比例约为1/5,但进入前50名的比例只有1/10左右。由此可见,尽管我国工程公司转型发展总体上取得了一定的成绩,但与国际一流工程公司相比,还有较大的差距。

  那么,如何缩减差距,最终顺利实现转型升级呢?笔者认为,企业在不同环境中发展,决定其成功的因素不同,在国内环境中,是以市场营销为核心来统筹公司的资源、运营、组织和企业文化;在国际环境中,国际化的公司,则是以战略规划为核心来统筹公司的目标、战略、组织机构、企业文化、资源整合和能力提升、市场营销和运营管理机制、人才理念以及风险控制等,实现一体化发展。因此,只有加强以上诸方面能力和水平的建设,才能从根本上提升企业竞争力,满足海外业务及高端市场的需求。

  目前,虽然我国已有不少工程公司完成了“走出去”、实现了国际化,但距离成为真正国际一流的工程公司,还有一段征程,这首先需要完成转型,其次达到升级。

  向工程公司转型

  无论是勘察设计企业,还是施工企业、设备安装企业,甚至是咨询、监理、贸易服务型企业,与工程公司相比,最直观的区别就是服务范围不同。工程公司的服务范围更为广泛,一般都涵盖了可研、概念设计、项目开发和融资服务、项目管理、工艺技术服务、详细设计、采购、施工、开车、培训、以及操作和维修等。向工程公司转型是企业做大做强的必经之路,也是实现高效快速发展的根本途径,更是实现企业和员工价值最大化的必然选择。

  由于企业性质不同,设计、施工等不同类型的企业在向工程公司转型过程中,都体现出了其独有的特点和优势。从设计企业转型而来的工程公司一般在控制大发五分排列3费用和设计风险方面优势明显,而从施工企业转型而来的工程公司则在进度控制等方面占有明显优势。例如,在2010年沙特麦加轻轨铁路项目和2011年波兰A-2高速公路项目出现亏损的案例中,中国承包商都是具有施工总承包背景的工程公司。分析造成亏损的原因,发现正是大发五分排列3费用和设计风险控制不力所致。这说明,向工程公司的转型绝不是简单的增加服务范围,也不是简单的E+P+C,而是要做好E、P、C的有效整合。

  服务范围的延展属于纵向一体化的战略范畴,从根本上来讲,是一项重大的战略改革,绝不是简单的服务范围的拓展,更不是简单的承包和分包。企业要想实现真正的转型,必须建立相应的配套机制,既要对公司的服务范围、工作流程进行拓展,还要对运营模式、组织架构、人员结构等进行不断地变革,完成E、P、C资源的有效整合与利用,最终将服务范围和功能单一的企业改造为覆盖多个服务内容的工程公司。

  总体来讲,转型过程中的工程公司,至少需要完成以下几个方面的转型:

  一、功能和业务转型

  仅靠搞设计或施工安装无法实现价值最大化,服务范围还必须向业务链两端延伸。我国工程公司转型主要包括设计企业向业务链后方的采购、施工业务延伸转型,贸易、服务型企业向两头延伸转型,施工企业则向前方设计业务延伸转型等等多种模式。如中石油寰球公司与中石油六建的重组,中石化三建与中石化兰州设计院合并成立中石化宁波工程有限公司,中石化二建与南京设计院组建中石化南京工程公司等。另外,还有一些原本属于贸易窗口型的企业向工程公司转型,如中工国际即是农机设备进出口企业通过收购设计院类企业进行转型。这些企业或其主管单位认识到向业务链两端转型的重要性和必要性,积极大胆地推动完成功能和业务的转型。这不仅促进企业快速发展,还使其在国内外工程领域取得了辉煌的业绩。

  二、组织机构和运行机制转型

  向工程公司转型,只有真正实现E、P、C的有机整合,才能充分发挥工程公司在成本、进度和风险控制方面的优势,而不是简单的E+P+C的加和;同时,还需要建立相适应的组织机构。设计企业组织结构设置相对精简,在向工程公司转型的过程中,为适应市场变化,必须着手进行企业组织结构调整与重构,以满足战略管理、市场营销、项目控制、技术创新、人力资源管理等一体化提升的需要。对于开展总承包业务而言,矩阵式项目管理模式是一种比较适合其内部管理需要的组织形式,我国规模较大的工程公司一般都采用这种组织结构模式。有了合适的组织机构还需要制定配套的运行机制,管理体系、业务流程、人力资源规划等都需要及时做出相应的调整,否则转型只能停留在形式上,没有实现资源的有机整合,并不能真正实现根本意义上的成功转型。

  三、人才培养和企业理念转型

  以设计企业为例,传统设计院的核心能力是设计人才与技术积累,而工程公司的核心能力是项目管理人才与工程经验积累。复合型人才相对缺乏,是导致设计院与工程公司存在较大差距的重要因素,设计院往往是培养了一大批技术专家,却忽略了项目管理人才队伍的建设。先进的工程公司都拥有一大批具有技术背景且熟悉工程管理、掌握工程商务运作规则、熟悉法律法规和市场环境的人才队伍,而转型企业往往缺乏上述人才。另外,组织文化也必须服从和服务于公司的总体发展战略,根据发展需要制定适宜的组织文化,才能确保适应人才分类、适配比例、权责分配、激励约束等的转型。

  工程公司的升级

  经过30年的发展和积累,我国工程公司如今已经成为世界工程建设领域一支不容忽视的生力军。中国内地企业入选ENR全球最大225家国际承包商排名的数量不断攀升,从1981年仅1家入选,到2013年有55家企业入选,中国工程公司所取得的进步可见一斑。

  虽然中国工程公司在企业数量、人员规模和营收规模等方面已经不逊于国外企业,但与国际一流工程公司相比,在业界影响力、创新能力、盈利能力等方面还有较大差距。尤其是在“走出去“过程中遇到的一系列新问题、新挑战,再次暴露了我国工程公司的许多不足。因此,在完成转型的同时,我国工程建设企业还需要实现进一步升级,方能真正成为国际一流企业。

  一、由低端业务领域向高端业务领域升级

  国际一流工程公司依靠强大的技术、管理实力占领世界高端工程市场,为业主提供从PMC、 FEED(前端工程设计)、EPC以及试运、投产、维护等全过程项目管理服务。国外一流石油工程公司业务也越来越向高端延伸,向重管理和技术发展,主要做FEED、PMC和EPC/EPCM等管理和技术含量高、低成本、高利润的业务,逐步摒弃单纯设计或施工业务,通过将低端业务分包出去的方式,把项目风险转移到工程总承包业务起步较晚的工程公司身上。我国工程公司如不能及早完成向高端业务的升级,依旧承担大量高成本、高风险的业务,将永远无法超越对手,更谈不上跻身世界一流的行列。

  此外,代表国际工程市场未来发展趋势和方向的BOT(建设、运营、移交)、PPP(公共私营合作制)等新型工程建设承包模式正逐步被采用,这也为工程公司实现产业升级、转变盈利模式提供了一种新渠道。因此,我国工程公司还应充分利用资本优势,向高端产业链发展,将传统的EPC总承包向提供投(融)资服务的总承包模式转变,甚至可以参与项目的前期策划、承担项目建议书、可研、FEED等工作。

  二、由低端市场向高端市场升级

  我国国际工程市场起步较晚,在低端市场的份额较多,多年来主要以亚、非、拉等发展中国家市场为主,近年来虽然在欧、美、日、中东等高端市场也有突破,但所占比例有限且或多或少出现一些问题。我国工程公司要想真正迈入国际一流行列,必须要实现从低端市场向高端市场的升级。低端市场对价格比较敏感,即市场竞争主要是价格的竞争,而在发达国家或高端市场的竞争则更多追求的是满足质量和标准的前提下如何降低成本,即企业的竞争主要是成本竞争。这对市场营销提出了新的挑战。

  一言以蔽之,从低端市场向高端市场升级,意味着在营销理念上要完成由4P到4C的升级,即以产品和价格为核心的4P(产品Product,价格Price,渠道Place,促销Promotion)向以客户和成本为核心的4C(消费者Consumer、成本Cost、便利Convenience和沟通Communication)升级。

  三、由单一业务向多元化业务升级

  通过多元化的经营模式,企业可以跳出单一的经营环境,将来自产业、政策、文化等方面的影响降到最低,尤其是能够平抑单一行业周期性变化带来的经营风险,从而获得竞争优势。国际先进工程公司大都是多元化业务公司,像Fluor、Bechtel等公司不仅仅满足服务范围的延伸,同时也在追求业务领域的多元化,Bechtel公司的行业涵盖航空、交通和水利工程等土建基础设施,以及石油化工、国防、航天等工业业务领域,Technip由传统的岸上油气工程,逐渐发展形成了岸上、离岸和海底三大业务板块。对于工程公司而言,完成多元化升级是规避风险、最终实现做大做强不可或缺的战略举措。

  四、由资源密集型向技术密集型升级

  我国实力较强的工程公司大都由国资合并重组而成。利用打造大企业集团的良好机遇,将本集团内部分散的设计、施工力量和工程市场进行整合,虽然具有成本、资金、人力等资源优势,但是企业的核心竞争力不强,可持续发展内在动力和能力不足。科技创新能力决定了企业是否拥有可持续发展能力,只有始终重视对相关材料、技术、工艺、产品的超前研发和不断创新,才能始终屹立于行业的前列。国外领先的工程公司大都拥有技术研发中心,并配备相当数目的专业技术人员从事技术创新工作,专利储备基本达到几百项甚至几千项的规模。我国工程公司完成这一升级,还需提前筹划,立足打持久战。

  五、由“走出去”到国际化再到全球化的升级

  国际化的工程公司大多将世界各地的子分公司等分支机构作为辅助力量,更多定位为成本中心。全球化的工程公司则给予子分公司更多的自主权,作为利润中心。全球化是更高层次的国际化,全球化要求将国内、国外的市场和资源进行一体化看待,不仅是市场的国际化,还是资源的国际化、人才的国际化和管理的国际化。

  国际一流的工程公司大都致力于全球化发展,随着进程的不断推进,很多工程公司已经由原来的国际化战略转变为全球化战略。随着我国工程公司“走出去”战略的不断实施和深化发展,部分企业已经实现了国际化,但距离全球化还有较大距离。我国工程公司还需做好与国际一流工程公司的对标分析和行业研究,重视围绕国际一流工程公司发展目标的战略规划,继续提高市场、资源、人才以及管理的国际化运营水平和整合能力,才能完成从国内工程公司向国际工程公司、再向国际一流工程公司的转变,即完成“走出去”到国际化再到全球化的升级,实现从国内一流到国际先进再到国际一流的跨越。

  我国工程公司要根据自己的发展目标、公司性质、自身特点、实力、发展阶段,量力而行实现转型和升级。

  (作者:中国寰球工程公司 李玉龙 赵高庆)

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