中铁五局在推行架子队建设的过程中,把转变架子队承包机制作为核心内容之一,取缔了大包分包,变更承包主体,将项目经济承包模式的主要形式,由过去项目部向劳务队承包,改为项目部向架子队、架子队向作业工班内部工费承包。进一步落实架子队的责任成本管理,建立架子队全员、全方位、全过程控制的责任成本管理体系,使责任成本在每一个阶段、每一个环节、每一项经济业务中都得到有效控制。

  统一对建立架子队经济承包机制的认识

  项目原有的承包机制不适应当前面临的施工管理形势。我局上世纪八九十年代的现场施工由局指挥部、处指挥部、工程队三级管理机构负责,由于施工能力不强和生产规模不大,现场人员数量多,如当时一个3000人左右的工程处承担1亿元以下的施工任务,导致非生产性支出过多。上世纪九十年代中期,全局各工程处根据项目管理的实际,推行集约化、扁平化管理,将原来绝大多数有固定编制的工程队撤销,实行项目部直接管理施工现场的模式,由项目部与协作队伍签订劳务分包合同,并派出施工员在现场带班管理。

  在当时的形势下,集约化、扁平化管理节约了管理费用,既起到了精简机构节约开支的目的,又可以满足现场管理的需要。但随着大规模铁路建设的展开,我局的施工规模逐步扩大,每个项目点多线长。按照铁道部的要求,全局构建了架子队,以加强对现场的管控,但承包上依然沿用项目部与协作队伍签订合同的模式,就形成项目部与协作队伍的合同经济关系和架子队与协作队伍的监管关系“两张皮”问题,存在协作队伍只服项目部管理,不服架子队管理的情况;民工的工资分配由民工老板发放,架子队对民工无权管;架子队没有承包责任,现场成本没与自身利益挂钩,架子队不想管的问题,使架子队的管理没有真正落实,现场管控经常出现不到位的情况,质量安全事故处于不可控状况。由于合同管理和现场管理错位等原因,导致中途清退协作队伍,支出较大的退场补偿费,如2006年全局共清退劳务队伍52支,支付劳务队伍退场补偿费近4000万元。同时,由于劳务队伍进度滞后,企业为确保工期,不得不增大后期投入,间接地增加了项目成本。

  因此,组建实质性的架子队,赋予架子队劳务工班选择权、与劳务工班劳务承包合同签订权,由骨干人员管理和带领劳务队伍施工,增强对现场的管控已经迫在眉睫。

  原有的承包机制造成成本管理没有基础。在原来的承包机制下,架子队只管干,不管算,机械费用和人工费由项目部承担,责任成本体系最重要、最基础的环节没有真正落实,架子队参与成本管理的意识不强,主动性、责任心不够。原来的项目承包考核体系中,成本管理的重心没有下移到架子队,承包考核也只针对项目班子成员,对架子队管控层、工班和作业人员没有约束力,成本没有真正分解到现场,项目成本责任未得到根本的落实。

  各单位的成功经验为架子队承包机制的建立提供了实践基础。近年来,局各子分公司对架子队承包机制作了很多的探索,效果较为明显。如2008年上半年,四公司武广项目工期严重滞后,亏损严重,职工收入偏低,人心不稳,资金欠缺,协作队伍不稳定,可以说困难重重,从2008年7月起,四公司新班子在武广构建架子队,由刚上任的总经理亲自带队,强力推行层层承包,明确责任主体,并签订承包责任书,缴纳了风险抵押金,改变了以前协作队伍与总队直接验工,管理体制倒挂,作业队难以控制协作队的问题,工料机承包只对作业队,而不对协作队伍。同时明确了分配制度,制订了奖罚措施,工班实行承包,体现多劳多得。承包机制建立后成效明显,项目施工进度加快,产值创下新高,九子仙隧道仅用三个月时间完成剩余工程,实现了武广公司确定的9月30日贯通目标,桥梁队实现了移动模架单孔箱梁施工速度,七天一孔的全国最高纪录。项目机械使用效率大大提高,各类材料管理有序可控,管理费用支出减少,各架子队的成本全部可控,没有发生一起安全质量事故,职工积极性主动性提高,收入大幅增长,实现了企业和职工的双赢。

  实行架子队承包机制重点解决哪些问题

  解决架子队管不好现场的问题。有人担心,承包方式改变,承包给架子队后,架子队管不好现场。我们在解决这个问题上,主要是给架子队一个正确架子队的定位。对架子队给予较为通俗的定位:架子队是消肿的工程队,我们现在的架子队与计划经济体制下的工程队相比,人数上相当于原来的一个分队,但管控人员和作业人员素质更高,架子队没有其他的社会管理职能,更有利于架子队搞好内部承包。架子队是简约的项目部。现在铁路项目架子队承担任务都上亿,每年的产值不比路外一个项目部承担的任务和责任小,要求比路外还高,架子队与路外项目部同样对工程的质量、安全、工期、成本负责,而路外项目承担的很多管理职能,在铁路项目由项目部这个层面承担了一部份,架子队只需要专心管好现场,比路外项目部更具备承包的条件。架子队是姓公的包工队。从承包的角度,我们可以视架子队为企业内部的包工队,由企业进行管理、核算及分配;包工队能管得好,现在我们架子队机制到位,职能职权到位,也应该管得好;包工队就一两个管理人员能承包,架子队一二十个管理人员应该把成本管得更好。

  解决架子队管不好成本的问题。我局通过规范架子队十二项管理职能,赋予架子队六项职权,规定架子队的职级待遇,保证架子队有职有权有位。各子分公司和项目部加强对架子队的监管和服务,积极为架子队履行责任成本主体职能创造条件。各公司按高于“1152”的标准配置架子队人员,同时加强培训,提高架子队管控人员的素质,特别是架子队队长的素质,还为架子队配备了核算员,专门负责架子队的成本核算工作,使架子队具备了管理成本的责任和能力。

  解决架子队推行承包机制积极性问题。架子队建设是一项系统工程,牵涉到方方面面,特别是承包机制的转变,会改变原有的利益格局,对此,我们一方面加大宣传力度,实行典型引路,让子公司、项目部、架子队到体会到推行新的承包模式的好处,变阻力为动力,积极推动架子队承包机制的到位;另一方面,架子队从构建到运行必须由主要领导亲自抓,成立了由局总经理任组长的领导小组,负责此项工作的组织领导,局总经理亲自主抓,局领导班子成员分工协作,党政工团齐抓共管,全局上下群策群力,特别是子公司在改造队伍、完善合同、建立机制中发挥了主导和组织作用,确保架子队承包机制的转变。

  架子队建立内部承包机制的措施

  层层建立承包关系。一是明确程序。局与各公司签订《内部施工红线成本预算管理承包责任书》,根据局测定的红线成本,项目部代表公司与架子队签订《内部责任承包合同》。架子队编制责任成本预算,将目标成本横向分解到工、料、机和间接管理费,纵向分解到各班组,架子队与作业工班签订《工序承包合同》。

  二是区别对待。我局把承包主体的转变作为一条纪律,针对施工管理的实际,以保持项目稳定为前提,对承包合同的签订按照“新上项目严格执行、续建项目区别对待”的原则实施。对新开工项目,全部实现项目部与架子队签订承包合同,再由架子队与劳务班组签订承包合同。对续建项目,要求各子公司落实改造的要求,或变更责任主体,或将原来多工序承包的大合同拆分为架子队与工班签订的单工序合同。各参建公司都派出由总经理带队的工作组,落实改进工作,对原由项目部与协作队伍签订的合同进行清算和终止,对各层次的内部经济合同进行评审,重新测定承包单价,再由公司与项目部、项目部与架子队、架子队与班组分层次签订新的内部经济承包合同。

  三是分步实施。我局建立架子队承包机制的工作按照循序渐进的原则推进。方法上先试点后推行,时间上有节点有工期,我局对架子队承包机制的建立有明确的时间要求。

  健全成本管理体系,强化成本过程管控。我局在原有项目责任成本管理体系的基础上,明确了架子队是成本管理体系的重要组成部分,是成本管理控制中心,具体负责成本预控、成本分解和计划、过程控制、核算分析和考核兑现,确保全面完成项目目标利润,健全了项目责任成本管理体系。同时,全局进一步加强了架子队成本过程管理。

  一是在劳务单价管理方面,单位工程开工前,即劳务承包前,架子队按照公司确定的劳务承包单价为参照,原则上以局红线成本预算批复价为限价,分析测算劳务单价,经架子队班子集体研究后,报项目部和公司审核批准后执行。如二公司杭长项目部以公司下达的劳务指导单价为基础,与架子队协商,将架子队管理费分摊到各工序,确定新的劳务单价,在此基础上,与各架子队签订承包合同。

  二是承包合同管理方面,自建型工班严格按内部责任承包合同进行成本控制,与工班签订承包责任状,将责任成本层层分解,层层落实,按月组织对工班进行成本核算分析,及时发现成本偏差,督促改进成本控制措施;对劳务承包型工班,架子队按公司批准的劳务单价,采取招标或议标方式,确定劳务队伍和劳务单价,签订劳务承包合同,明确禁止按工程量清单验工单价提取一定比例利润或管理费的形式签订承包合同。

  三是在物资设备管理方面,架子队与工班的承包合同中明确主材消耗系数、周转料具用量和完好率,规定主材超定额消耗和周转料具损怀的扣款处理方案,建立材料物资管理台帐,坚持限额发料,对材料超耗分析原因,及时采取纠正措施;同时按经济合理的原则,统筹调配使用设备资源,建立健全机械设备管理台帐和工作记录,规范台班签认程序,严格控制结算单价和台班数量,有效控制机械设备费用支出。

  四是在验工计价管理方面,架子队做好劳务工班验工计价的收方、质量检查验收、按合同约定应扣款的附件材料和验工报表的签认工作,逐月按时对所有工班验工后由项目部财务统一支付工程款。如一公司以局确定的红线成本为参考,以公司内部定额单价为依据,以现场实际为基础,针对各工点的不同情况分别进行工、料、机、管理费的测算,最终确认各项目、各队的承包单价。按工序分别测算班组承包工费,确定架子队综合工资标准,根据材料市场价格和可能存在的价格风险,确定各种材料的测算基价,机械设备继续实施在单机承包方式的基础上,进一步明确了机械费的包干范围,对超过合同约定使用范围的机械相关费用由架子队自行承担,给架子队单独核定比例在4%左右的管理费,督促架子队加快施工进度,架子队通过对过程的有效管控、施工方案与工艺的优化、加快施工进度、材料合理节余等实现承包节余与再分配。

  加强承包合同的考核兑现。架子队领导班子需向项目部缴纳一定数量的风险抵押金,项目部根据内部责任承包合同和相关规定对架子队进行考核和奖惩兑现;架子队制定内部的员工考核和收入分配管理办法,按月办理责任成本的验工核算工作,并按核算结果申请兑现或按项目部批复的考核结果制定架子队职工的收入分配方案,及时拨款兑现。

  架子队对工班的承包要严格兑现,每月由工班对作业人员实行计件制考核分配,工班根据考核办法自行制订分配方案,分配方案必须经架子队领导班子审核,并在架子队厂务公开栏进行公示,由项目部财务将工资直接发放到职工和劳务工手中。如局成绵乐二项目部桥五队根据工序承包合同,对劳务型作业班组实行计件收入制,每月由队部负责收方验工,报项目部审批核定后确定班组工费收入,再由班组长根据收入提出工资分配方案,经队部、项目部依次审核后下发;对自建型班组,按照与作业队签订的工序承包责任书,全部采用计件承包模式,每月按完成任务量验工,再根据本队的其他相关考核政策,确定每个工班应分配的工资总额,由班长组织进行分配,队领导班子对班组分配方案进行审核把关,经队长审核签字后生效。

  一公司采取架子队管理人员全员风险抵押、全员承包的模式对架子队实行经济责任承包,风险抵押金额度3000元—40000元,工程完工后,架子队累计不亏损时,退还全部风险抵押金,架子队有利润时兑现利润分成,目前按项目部与架子队4:6分配;若出现亏损,则没收上缴的部分或全部风险抵押金,节余分配系数0.1—1.5,月度预发工资时取消绩效工资。

  初步效果

  有效克服了“两张皮”,解决了工班不好管、民工不服管理的问题。通过架子队直接选择劳务工班和劳务工,实行单工序承包,现场没有了民工头,劳务工工资由架子队直接发放,架子队对生产、安全、质量的管理不再通过民工老板,而是对工班直接管理,民工也直接听架子队的指挥,实现了架子队对现场的直接掌控权。

  积极性提高,实现了从“要我管”到“我要管”的转变。实行内部责任承包后,架子队责任明确,架子队管控层和作业人员与质量、安全、进度、成本等指标挂钩,提高了架子队管理好现场的主动性,架子队因有了经济上的动力而产生工作上的活力,推行架子队新模式前,管理人员都要调到项目上工作,推行新模式后,很多同志都要求到架子队,二公司2010年6月份搞了一次架子队长公开招聘,全公司有50多名同志报名竞争当架子队长。

  成本更加可控,解决了“管成本的不在现场,在现场的不管成本”的问题。实行内部责任承包后,管理人员和架子队的效益直接挂钩,人人都要算帐,改变了过去只管干不管算的状况,工料机和管理费用都有所降低。三项目部制梁三队承担441孔制梁任务,过去他们只负责梁场施工生产组织,不进行成本核算。2010年5月项目部对制梁三队进行责任承包,改原来项目部与劳务工班签订工费承包合同为项目部与队签订责任承包合同,队与工班签订劳务承包合同,不仅提高了架子队的生产管理积极性,加强了对施工现场的管控,而且节约了成本,增加了员工收入。以一孔32米预制箱梁为例,在改造前,项目部和劳务工班签订的工费承包合同,大型设备由项目部负责,小型机料具和工费承包给工班,每孔梁的总成本是60.2万元。承包方式转变后,架子队对原合同进行工序拆分,按工序进行工费承包,减少了工头的管理费用和利润。在工费单价总体不变的情况下,大型设备仍有项目部负责,小型机料具费用由队承包,工班只负责工费承包,每孔梁的总成本降为59.8万元,每孔梁降低成本3837元,目前剩余361孔梁,仅此项罗江梁场就能节约成本138.5万元。

张回家

张回家

中铁五局集团有限公司副董事长、总经理

张回家:曾任中铁大桥局一处总经理、党委书记,中铁九局党委副书记、副总经理等职。2008年至今任中铁五局总经理。2010年被中国施工企业管理协会评为“中国工程建设 (高级) 优秀职业经理人”。

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