关于海外业务的大格局

  经过三十多年改革开放,中国持续快速发展积累了超过三万亿美元的庞大外汇储备,中国由资本输入国向资本输出国快速转型,这为中国公司快速走出去提供了历史性机遇。

  从中交集团来看,“保基础,调结构,走出去”是整个中交集团“十二五”发展的指南针。根据这一战略构想,未来五年,中交集团的海外业将保持快速增长。目前,中交海外事业部已组建,将来逐步发展到200-300人的规模,以中交海外事业部、中港公司、中路公司为基础平台,“一体两翼”的大海外战略正在加紧推进。可以讲,中交海外战略为二航局海外业务的发展壮大提供了现实的可能和可供依托的“三大平台”。

  二航局有三个方面的优势:有一个明确的“大海外”发展战略,公司班子对发展海外业务的意见高度统一,为海外人力资源、设备、资金优先配置提供了领导保障;建立了上下联动的协同机制,海外部和分、子公司职能定位清晰,目标一致,发展海外的热情和积极性都很高;通过近几年海外的大发展,有了相当的人才储备和海外项目的管控经验,为海外业务的大发展奠定了坚实的基础。

  从国内基础设施建设市场看,二航局传统业务的发展环境面临严峻形势,将迫使我们加快走出去的步伐。一方面,国家大发五分排列3重点逐步转向保障性住房和农田水利设施,这些非二航局主营业务范畴;另一方面,在交通基础设施领域,今年高铁遭遇刹车,产能过剩的状况凸现,势必会加剧建筑市场竞争态势;公路随着8万公里骨干网的建成,大发五分排列3规模呈递减趋势;水工业务二航局不占地利优势,基本只能保有一定的市场份额。

  要实现二航局持续稳健的发展,成为行业及中交集团最具竞争力的子公司,加速结构调整和转型就显得尤为重要。结构调整目前看有四大方向:一是传统板块向地铁、轨道交通拓展;二是做大、做强大发五分排列3业务,今年大发五分排列3事业部已实质性运转;三是启动房地产板块,成立房地产事业部,培育新的增长点;四是实施大海外战略,向海外市场释放产能。

  如何实现海外业务的跨越式发展

  坚定信心,明确奋斗目标。按照公司“十二五”规划,海外到“十二五”期末,利润要占公司主营业务利润的1/3以上。每个主力公司都必须走出去,占领海外一到两个国家。这是个大目标,目前海外业务利润占公司利润20%左右,看上去差距已经不大,但考虑公司“十二五”期末的年利润在14~15亿,那么海外业务就要有5亿左右的年利润,如果按照7%左右的产值利润率,海外年产值要达到70亿元左右,年经营合同要到15亿美元以上。这个目标既高,也不高。说高,是在二航局业务中已经很高,说不高,与中交海外的总体发展态势相比只占1/10左右,与集团其他海外业务领先的兄弟局比我们潜力还没有完全发挥。

  确立正确的海外营销思路。海外要大发展,营销是关键。营销有三个层次,一是做项目,打一枪,换个地方,那里有项目就上那里,项目有钱赚就行。二是做片区。目前越南、巴基斯坦经过长期的耕耘,形成了公司最大的两个海外市场,片区的概念是每年都能提供新的市场份额。值得注意的是塞尔维亚、斯里兰卡、几内亚几个点都有后续市场,我们要注意干好现有项目的同时,要加大关键资源的投入,形成公司新的片区。三是做市场营销网络。近几年二航局海外项目基本是依托中港公司的海外平台,而对于中交海外事业部和中路公司这一体一翼,挖掘的深度还不够,潜力还很大,我们必须加大向以“一体两翼”为特征的“三大平台”输送人才,形成我们海外的营销网络。惟其如此,我们的海外业务才有可能保持连续性并不断壮大。2012年的海外市场目标,应力争10亿美元新签合同额。

  进一步优化资源配置,确保在建海外项目顺利实施。这几年二航局对海外板块整体策划,形成了我们特色。制度设计上既注重发挥公司的整体优势,又充分调动各分子公司参与海外工程的积极性。海外项目风险大,在投标、财务核算、合同管理、大宗材料采购这些方面,公司做好牵头和整体策划,为项目做好平台支撑。海外项目资源配置要坚持“国际化”“本土化”“专业化”的总体要求。跨国公司的最大优势是其全球配置资源的能力和完善的风险管控体系。随着海外事业的发展,我们不能沿袭把国内项目部搬到国外,材料、设备、劳务都从国内调遣的老路。

  认真策划好海外人才的培养和布局工作。海外业务的拓展需要大量的海外人才来支撑和保障。近几年,我们通过定向培养的方式吸纳了一部分海外工作人员,但总量和需求间的矛盾依然存在。人力资源部和海外事业部要认真研究,寻求突破。总原则是一方面要保持量的增长,另一方面是人员的布局和应用要策划到位。关于向中交、中港和中路公司海外机构和项目输送技术和商务人员的事,希望各单位积极支持,大家眼光要看得远一些。道理不难明白,没有投入就没有产出,最关键的是人力资源的投入。

  高度关注海外风险,保持海外业务的稳健发展。中国建筑企业海外涉险的事屡有发生,我们的海外项目多在亚非拉等一些欠发达地区,各地政治环境,商业环境都有不同。海外一线的工作人员务必要增强风险意识,对于可能出现的政局波动、人生安全、商业陷阱等风险要有敏锐的洞察力,发现苗头要及时上报,以便尽早防范。海外项目的保险工作一定要做到位。

  充分利用信息化手段,提升海外项目管控能力。公司现在的海外项目已分布到欧洲、非洲、南美洲、大洋洲、中东、南亚和东南亚,涉及五大洲10个国家,幅度很广,光靠人飞来飞去肯定是不行了,成本也高。要充分利用好信息化手段,逐步做到公司总部与项目现场信息的对称,大项目、关键部位总部应该能够看到现场的适时视频图像。公司现有的管理系统,能延伸到海外的,都要延伸出去。信息中心要与相关业务部门认真商议,在远程办公、远程监控、远程整合资源方面迈出新的步伐。

  加强海外项目文化建设,树立中国公司的良好形象。我们走出去,一定要有中国公司的形象和中国人的素质,展现良好的专业素质和道德素质,为国家争光,为中国人争气。

  强化公司各级海外事业部的功能建设。要完善公司总部海外事业部的激励、考核机制,逐步充实人员,强化其经营能力;各分、子公司要加快本单位海外业务部门的组建,选配得力人员,完善各种机制,尽快形成较强的合力,为实现公司海外业务的跨越式发展提供强有力的组织保障。

王海怀

王海怀

中国交通建设股份有限公司副总裁

王海怀:教授级高级工程师、高级经济师。原中交第二航务工程局有限公司董事长兼总经理。被评为武汉市十大杰出青年、湖北省十大杰出创新人物、湖北省优秀企业家、中国优秀质量人、被国务院授予“有突出贡献中青年专家”,并享受国务院政府特别津贴。

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