现代企业管理理论告诉我们,企业的本质是通过组织替代外部市场,把外部市场化的交易内化,从而降低交易成本,创造经济效益。可见,企业存在的根本目的是实现资产保值增值。为了实现组织对市场的替代,大型的现代化企业具有较复杂的管理结构。就二航局而言,目前是三级管理架构,公司总部主要承担着战略管控、资源配置、交易协调的职能;子、分公司主要承担战略执行、生产经营职能;项目部主要是项目管控,在保证质量、安全及进度的同时为企业创造利润。总体而言,二航局目前还处于行业价值链的中间环节,即施工制造环节,受宏观经济环境影响较大,形成合理的结构和全产业链的服务能力还需较长时间努力。在当前宏观调控的大环境下,僧多粥少,行业竞争加剧,施工总承包商面临两头受挤的尴尬境地:一方面业主通过各种约定转移资金风险,企业应收帐款和存货激增;另一方面对劳务承包商、协作单位管理难度加大,人工费、燃油、原材料成本不断攀升,企业可持续发展面临极大挑战。

  通过近10年的努力,二航局在总部功能建设与发挥上取得了长足的进步,在战略管控、管理体系建设、资源配置及技术创新等方面取得了显著的协同效应。但在集中采购、供应链优化、设备及周转材料配置等方面的协同效应还远未发挥,300个项目分散对外,削弱了组织替代市场,降低交易成本的效能。“集而不团”的现象十分突出。

  “三协同”“五协调”实现集约经营

  集约经营就是要通过一系列的制度安排和考核牵引,使集团企业内部围绕企业战略高度协同起来,实现企业整体利益的最大化。集约经营,内生增长是未来10年二航局管理提升要面对的主要课题。笔者认为,集约经营,内生增长主要通过“三个方面的协同”和“五个方面的协调”来实现。

  战略协同。二航局近10年的发展经历了一个“由市场牵引状态下的自然发展”到“有规划、有方向、有目标的战略引领发展”的过程,企业战略发挥了核心作用。公司总部承担着战略制定、分解、组织实施、动态调整的职能。事业部、子、分公司是公司战略落地的主要平台和载体。

  在战略协同上,公司在“十一五”期间取得了显著的进步。公司主要通过系统调研及借助外部管理咨询机构,制定公司中、长期规划及年度方针目标,并实施动态调整,通过年度工作会分解、下达各项目标任务,通过全面预算管理配置资金,通过绩效考核评价,建立健全激励机制,保障各项方针目标及关键绩效指标的落地。

  存在问题主要有:一是公司对战略的滚动调整不及时,不能做到全覆盖;二是全面预算管理在项目部层面有待深化;三是事业部,子、分公司对战略和预算的执行情况还缺乏系统的反馈,尚未建立有效的纠偏机制。上述问题的存在说明公司在战略协同上还有很大的改进和提升空间。

  营销协同。即通过先期系统的营销策划,注重营销资源的合理布局和有效配置,避免集团内部子公司在同一项目上的恶性竞争,实现订单效益的最大化。放大到中国交通建设集团内来看,还有板块之间的大协同问题,即设计与设计单位间、设计与施工企业间、施工企业与施工企业间的协同问题。在二航局,主要是营销网点布局,子、分公司之间内部争项目的问题,由于大多项目投标是用二航局资质,所以项目恶性竞争的情况在二航局子、分公司间少有发生。

  公司市场部对新签合同订单负总责,统等协调大发五分排列3、海外、铁路等事业部,按板块分解任务。在重点区域,公司设置了专业的营销分支机构,像深圳、福州、昆明等经营管理型分公司,其主要任务是该区域的营销工作。公司通过严格的分级评审制度,做到有选择性地投标,从源头控制投标风险,“集约营销”成效显著。

  存在问题主要有:一是把项目辐射经营作为营销协同的一部分,在制度层面上的保障措施还不够健全,缺少有效的激励和约束机制;二是大发五分排列3事业部及下辖项目公司如何承担传统项目的辐射经营,通过大发五分排列3拉动传统市场营销,需要系统的策划,建立可操作性的制度,进而取得协同营销的实际成效。

  资源协同。资源协同主要包括生产资源、财务资源、人力资源及信息资源的协同,这是目前公司管理的短板和未来协同的重点。生产资源协同包括:一是交易链的协同。涵盖材料采购、劳务分包、工程分包、设备租赁、材料租赁等诸方面。据统计,目前公司有3.5万家协作单位,是一个庞杂的系统。公司尚缺乏统一的标准对交易链进行整合、优化,形成战略采购的能力,分散采购交易严重削弱了公司在市场议价的能力,市场波动对公司成本的负面影响极大。二是内部设备的协同。公司自有设备原值近25亿元,约8亿元设备利用效率不高;在周转材料方面,公司自有周转材料20万吨,外租周转材料统也不是一个小数目。三是财务协同。主要包括资金集中、税收筹划、全面预算管理几个方面。四是人力资源协同。关键人力资源,如重点工程项目经理、总工、海外项目商务经理,在全公司范围内配置。五是信息资源协同。公司部分重要信息还不能实现全业务链的覆盖和网络共享,信息孤岛现象依然存在。

  二航局经过10年的艰苦努力,在财务资源协同上,通过资金集中,预算管理,已经产生了巨大的规模效应和整合效益,人力资源协同上也显现出全局一盘棋的格局。但是,在生产资源协同上还有大量的工作要做,总的思路是:首先,要按先内后外的原则建立内部资源优先使用的制度体系,加速自有设备、周转材料的内部流转,减少外租和新购常用设备和周转材料,提高经济效益。其次,建立准入制度,加强过程管理及动态调整,优化交易链,变分散交易为相对集中的交易,提高总包商话语权,大幅降低交易成本。再次,以点带面,抓好钢筋集中采购体系的打造。如何打造分工明确、协同有效的钢筋集采体系,去年我们做了大量的调查研究、整合资源及建章立制等工作,在海外、大发五分排列3板块应该全面推进,传统业务板块应该尽快做到重点工程全覆盖。

  五个方面的协调。一是结构合理。结构问题,也是一个战略问题,我们常提到的产品结构、市场结构、资产结构,再加上人力资源结构。战略要落地,前三个结构配比一定要协调,人力资源结构一定要支撑得起结构的调整。二是规模、效益和速度这三者之间的协调,这是企业可持续发展的前提条件。三是股东、员工、企业、合作链和社会这五方的利益共处和协调。四是长期利益和短期效益之间的协调。五是现金流收支平衡,也是协调。如果能做到很好地把这五方面的关系协调起来,企业的发展势必是协调的,也是可持续的。

  考核体系

  搞好“三协同”“五协调”,实现企业“集约经营,内生增长”,必须建立一个全新的考核评价体系,完善相应的激励机制,实现管理全过程的闭合。要通过建立管理会计制度,既考核项目部和子、分公司市场利润,又考核“协同效益”。战略协同按照二航局目前的运转体系进行改进和优化,对营销协同和资源协同要逐步量化为协同效益,一并纳入绩效考核体系。主要考核三个指标:

  一是内部交易合同。设计、施工、材料采购、设备租赁、材料租赁,按照“先内后外”原则,鼓励在引入市场机制及合理定价基础上的实施内部交易,同时给分、子公司按照产值比例下达内部交易合同指标,以实现内部资源的高效利用。基于上述原则和理念,公司“鼓励内部一定度内的拖欠”,因此,内部物流、设备等专业公司在当前市场情况下存在内部应收账款有其合理性。

  二是内部协同利润。不同的内部交易都可以按照一定规则计算考核模拟利润,如项目部资金存入结算中心,可以按照同期银行利率计算利息,鼓励项目部更加主动更加自觉地参与资金集中,从而提高公司资金集中度。

  三是交易链协同率。公司建立协作单位的准入标准,在此基础上逐步优化交易链,变分散交易为集中交易。交易链协同率的概念就是项目部或子、分公司在准入名录里发生交易的比率。当然,企业内部市场准入条件应该是公开的、透明的、动态的,初始阶段可以要求低一些,比如,50%的交易必须在准入名录里发生。还有一个控制指标就是50万或100万以上(这个额度也可以讨论,总的原则是与管理水平相适应,随着制度的完善先大后小,给项目部操作预留充分的弹性)的大额交易必须在准入名录里交易。随着管理的改进和“激励效应”的主动跟进,可以渐次提高要求,如果达到80%以上的交易在准入名录里实施的目标,二航局的规模效益和对市场的控制力将会大幅提升。

  在集中采购和优化供应链的过程中,二航局总部、子(分)公司及项目部应该明确三方面的定位和清晰界定其职责,绝不能因定位和职责不清而造成混乱和错位。简单来讲,公司总部做战略性采购,管准入,管制度,管决策。子、分公司负责监督、操作,项目部负责执行。决策、监督、执行三者分开,“各履其职、各司其责”。

  支撑体系

  实现企业的“三协同”“五协调”既是公司眼下管理提升的当务之急,更是公司“集约经营,内生增长”的长远之计,同时,也是一项复杂的系统工程,涉及方方面面的利益调整和公司管理体系的完善,决不可能一蹴而就。

  首先,需要有一个建立在系统诊断基础上的顶层设计和中长期规划,还需要在制度层面和管理流程上加以深化、细化和固化,并持续改进。二是有赖于核算制度的标准化,即公司财务共享中心的推进,在此基础上,建立管理会计体系,科学认定和考核子、分公司、项目部的经营业绩和协同效益。三是覆盖全部业务的信息系统的支撑,公司业务系统与财务系统的对接,协同效益的计算由系统自动生成,它应是及时、准确、透明的,并在统一的规则下运作的,只有这样,考核才能有公正的结果,从而产生强大的“软牵引”。最后,在企业文化层面培育正确的价值取向,要大力推进企业文化与现代管理制度的深度融合,把“协同出效益”的理念融入企业管理制度和管理实践,要特别提高公司高层、各级管理人员和项目经理对 “单打独斗”面对市场危险性的认识,革除“屁股指挥脑袋”,局部利益凌驾于整体利益之上的弊端,倡导“协同文化”,逐步形成价值导向与制度标准协调同步、文化导向与激励约束优势互补的局面,进而提供集约经营,内生增长主导员工思想意识所需要的肥沃土壤。

  企业越庞大,内部“集而不团”“管而不控”的现象就会越突出,组织替代市场的效率就越低下,企业的规模和组织的边界就建立在这个平衡点上。我们提升管理所要做的工作,就是不断提高企业的内部协同度和组织效率,这是现代大型企业永恒的管理课题,企业也就是在不断打破旧的平衡和建立新的平衡中变得越来越强,越来越大的。

王海怀

王海怀

中国交通建设股份有限公司副总裁

王海怀:教授级高级工程师、高级经济师。原中交第二航务工程局有限公司董事长兼总经理。被评为武汉市十大杰出青年、湖北省十大杰出创新人物、湖北省优秀企业家、中国优秀质量人、被国务院授予“有突出贡献中青年专家”,并享受国务院政府特别津贴。

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