近期我组织了某大型国有建筑业专业施工企业(下称公司)的项目管理流程整理和再造。流程化管理,是当前各大企业在项目管理中普遍采用的体系方法,少有企业仍然将项目管理体系建立在规章制度上。当前运用的流程管理,主要以流程形式描述管理工作,具体指导项目管理行为。从宏观角度看,公司的项目管理体系的系统性、完整性还是不错的。但从微观角度分析,体系就存在的很多问题,总的讲,问题主要是结构性差、系统关系缺乏逻辑、输入输出不明确,责任不清、工作关联性差等等。这样的体系运行,势必无法很好地指导项目管理行为。

  具有普遍性的问题

  公司缺少对项目全生命周期管理的概念。主要表现在,项目管理总流程中,缺少对项目跟踪阶段和项目竣工移交以后的工作的管理,项目管理流程仅局限在投标到项目竣工这一期间。

  核心理念存在问题。上述问题反映出项目管理体系的宗旨或目标不明确。从公司现行项目管理体系文件的梳理中不难发现,公司对项目管理进行流程化,规范化,是将目标集中在利润的生成,以及保证项目运行不给企业带来太多的“意外”和“麻烦”。从始至终,很难体现“为客户创造价值”,以及“为员工创造价值”的理念。作为服务性行业的企业,项目管理过分偏重“向内看”,企业就会失去关注在市场竞争中地位的认知的机会,缺少对竞争优势和劣势的敏感性。对应激烈的竞争,也很难制定出高效的应对策略,很难适应当前建筑业完全市场化的竞争态势。

  管理体系文件本身存在一些普遍性的问题。公司的项目管理体系以管理制度为主体,每项管理制度揉合了基本流程内容和简要的工作描述。而问题就出现在基本流程的揉合和简要工作描述当中。其中比较典型的问题,是管理流程各项工作在揉合到管理制度过程中,因结构缺少系统设计而失去了流程内的逻辑关系清晰的特点,各工作之间的关系被割断,导致每项管理制度不能准确建立系统的管理。在简要工作描述中,工作的依据或输入、组织者、操作者、关联工作、形成的输出/成果等5W1H内容要素被模糊化,导致执行管理制度的单位/人员执行随意性很强。

  队员工的定位认知偏差。在不能体现为业主创造价值的同时,员工价值创造、提升更无法在管理体系当中得到运用。管理体系更多的关注的是对管理人员管理行为的约束监督,而缺乏对其行为进行指导和支持,乃至通过管理过程提升员工价值。也就是说,员工在这些管理制度的约束下执行管理工作时,无法通过工作提升自身的能力,对自身的职业生涯不会有正面的促进作用。

  系统问题的扩散性。以上问题从另一个角度,反映出公司的项目管理体系基本处于孤立状态,缺乏与公司其他管理体系的系统性关联,运行过程中除出现随意性强,执行漏洞多以外,还对企业文化、员工凝聚力等企业软环境产生了不良影响。

  管理体系问题,究其成因,基本上可以归结为企业管理哲学存在重大偏差。企业管理哲学更加偏重“向内看”,只注重自身利益,缺少从“向外看”,缺乏关注客户价值,缺乏员工价值观念,势必导致项目管理体系等管理系统性问题的大量出现。

  对于上述问题,解决的前提是要寻找并运用先进的管理理念。价值理论的核心观念是为公司所有者,即股东创造价值。虽然对未上市的专业建筑施工企业来说,看似针对性不强。但如果将价值获益者指向业主,并将公司员工假定为公司股东,将公司业务运行过程作为为业主创造价值,为员工创造价值的过程,以此为出发点展开公司项目管路流程再造,就可以确定价值理论的运用前提。

  价值理论指导流程再造

  如何实现为业主和员工创造价值,并通过这一过程为企业带来价值,是流程再造的基本工作。价值理论的基本概念是如何提供更具有价值的工作或成果。在此,我将价值理论原理和精益企业管理的方法结合,运用到流程再造过程中,按照时间顺序做了如下几项主要工作。

  梳理现有项目管理制度。清理出流程工作,对每一步流程工作,通过清理13项工作要素,发现当前管理体系文件当中存在的问题。项目过程管理工作要素缺失。许多管理制度管辖的管理工作并没有得到准确清晰的描述,使得项目管理流程不时出现非常规中断。例如,任何一项工作,需要计划和执行前的准备,而大部分管理制度没有进行详细的规定,导致许多制度在执行中,仓促开始,执行过程由于准备不充分导致流程不能顺畅执行,许多工作重复执行,而执行质量很差。

  过程管理工作逻辑关系错误。具有紧前紧后关系的管理工作次序颠倒,导致管理流程执行过程产生混乱。例如项目经理部组建于项目策划的前后顺序颠倒。

  具体工作缺少必要要素的规定。比如,某项工作由谁来具体执行,需要那些部门或岗位给与什么样的支持等等缺少必要的规定或指示。

  从价值理论角度,管理体系最大的问题是,没有将业主利益和员工利益增值放在首位。比如,在项目跟踪阶段,如何体现为业主提供有价值的服务,在项目移交后,如何延续服务为业主价值增值,在管理过程中,如何为员工价值增值,充分承认员工的价值等等。

  由于流程的目的是以公司利益为中心而忽略为业主创造价值,导致许多管理流程中的工作冗余或效率低。最为典型的,是对业主提出的紧急需求,仍需执行繁琐的正常的流程,没有简单易行的“快速反应”机制或“定制”捷径,导致项目管理过程效率低、反应慢。对于业主提出的紧急需求,正常程序就是冗余过程,需要进行简化。

  以“为业主创造价值”为出发点的分层次进行流程再造。流程再造的理论基础之一是为业主提供创造价值。关键在于,剔除冗余过程,进行真实准确的施工面控制。

  重新建立总流程。当前的总流程,过程工作次序不明确、冗余过程较多的问题,需要总流程的建立。我首先规定了流程必须具备的几个要素,包括启动条件、准备工作识别、过程工作逻辑次序、平行作业识别,流程结束条件等;

  总流程工作目标确认与冗余过程工作剔除。总流程建立以后,为每一过程步骤赋予准确全面的目标和任务,解决每项工作的任务不清的问题。在明确任务后,分析冗余工作,确认后剔除。具体做法是,确认项目管理过程中的紧急情况,特别是业主提出的紧急要求,包括缩短进度时间、提前达到局部准竣工状态等已经常态化的情境,针对这样的情境,设计专门流程,剔除整个流程中的冗余过程;对于常规流程,如出现目标或工作内容重叠或类似,则剔除或合并;

  总流程分解,直至无法分解为止。这是典型的WBS系统建立过程,明确流程层级,以及所有的管理过程工作,编制管理工作清单,确定清单项工作要解决的问题或目的,使得管理过程清晰可见,目标明确。同时,也存在剔除冗余工作,提高管理效率的作用;

  流程分。将所有流程分为业务流程和管控流程两大类。业务流程目标确定为现场控制。管控流程的目标确定为支持服务和控制评价。流程分类的目的,在于明确职能线与业务线,今儿明确在为业主创造价值过程中,不同管理线的工作目标和效能目标,便于公司管理层的绩效考核和管理运行的综合评价控制;

  体系文件系统性分类。项目管理体系,仅有详细的流程描述是不够的。还需要很多支持性文件。例如,在进行策划时,除了明确策划流程的各个过程和工作,还需要指导策划的具体实施。因此,我在流程再造的过程中,策划了项目管理流程体系的支持性文件系统,主要有:重要行动指南、管理行动标准及标准文本、实施方法与工具三大类。行动指南是指某项管理工作应当如何执行,如施工组织设计编制指南;标准及标准文本,如施工组织设计标准文本和材料损耗标准;方法与工具,如成本测算方法,现金流测算方法、风险分析方法等等;

  以提升员工价值为出发点的流程系统设计。将提升员工价值与流程系统设计结合,就是明确员工地位、价值和增值途径,在流程设计中,主要体现在:确认员工在公司业务运行当中的地位,通过分级授权,授权内容清晰明确以及授权过程的规范化法制化,确认企业对员工价值的重视,并赋予使命、职责。

  为员工提高自身价值提供途径。在项目管理体系中,通过突出对现场施工面的控制,集成了公司几乎所有的专业工具和方法。当前的管理制度,更多的把管理目标定位在施工面控制之前的管理过程,忽略施工面的控制过程和技术,导致员工在工作过程中,务虚工作多于务实工作,定性分析能力高于定量的科学分析能力,员工个人能力没有得到实际的连续的提升。再造的项目管理流程要求员工通过管理流程的规定,在施工现场运用各种工具推动现场施工面控制,管理目的将从对员工的控制转移为对生产过程的控制,提高员工地位,为员工提供提升自身价值的机会;

  改变员工意识。当前,许多建筑施工企业管理体系,将供应商,包括材料供应,以及劳务等服务提供商,定位为资源,进行非人格化,通过运行当前的管理体系,将管理目标确定为对这些资源的控制与利用,使其处于与企业对立的非平等的地位。重新定位供应商,对于再造流程具有非常重要的意义。我认为公司使用的材料供应商、劳务供应商应当是合作伙伴,作为资源,具有与公司资源平等的地位。通过项目管理流程,公司将内外部资源进行平等结合,以合作为基础为业主创造价值。在合作过程中,双方的作用是共同承担风险、共同履行合同义务。在流程中的体现,是对供应商准入和退出程序的调整,包括标准的调整,以及现场施工面控制的目的进行重界定,以规范、指导劳务作业层作业行为,消除材料、机械与劳动力浪费为主旨。这些观念上的变化,要通过流程再造对员工产生影响,改变落后的观念,提升员工的观念水平。

  流程再造过程中存在的问题及思考

  流程再造,是因为管理体系在运行中存在问题,已经引起公司领导的高度重视。而在管理流程再造过程中,也不断反映出许多公司管理当中存在的问题,同样,这些原因也将在很大程度上影响新体系的运行。这些问题表现在:

  一是员工能力不足。管理人员不能很好的掌握流程管理的一些基本知识,如什么是流程,流程建立的要素和基本方法是什么。同时,执行流程的能力也不足,特别是施工面管理过程中,管理人员应当具备的对施工面管理的基本技术和管理能力普遍不足,这也是当前公司面对的最大问题,也将是今后管理流程运行将会面临的最大问题。

  二是施工管理流程应基于的支持平台尚未建立。信息化平台,包括各种资源的信息、技术信息、项目管理的历史运行信息等全面不足,导致资源使用率和使用效率很低。人力资源管理策略,人员的能力培训与激励考核体系对当前以及今后的体系没有针对性,不能起到很好的战略性支持作用。人才的职业生涯设计与公司的实际管理战略脱节,无法准确指导员工在企业中进行自我定位和自行设计职业发展规划。岗位设置和岗位职责体系不清,并不是没有,而是模糊。

  从上述问题可以看出,仅对项目管理流程体系进行再造,从根本上并不能完全解决公司的项目管理当中存在一切问题。程序的运行,关键在人。而人的管理与使用,关键在企业的哲学和文化。调整企业哲学,再造企业文化,才能从根本上扭转当前项目管理当中不断出现的问题。解决之道也并非复杂。

  一是重新确立企业的价值观,即以为业主创造价值为企业目标,将为企业创造价值置于为业主创造价值之后,通过为业主创造价值来为企业创造价值。二是将员工却认为企业的“隐形股东”,将价值理论也运用到企业日常运行过程中,通过为员工创造价值来提升企业竞争力和为业主创造价值的能力,从而在激烈的竞争中处于优势地位。

田可耕

田可耕

中建装饰工程有限公司高级管理顾问

田可耕:工学硕士学位、高级工程师、英国皇家特学测量工程师。1994年进入中国建筑工程总公司至今工作20年,担任过项目经理、专业公司经理、中建总公司国内部项目管理部经理等职务,长期从事技术与项目管理工作,参与编制了中建总公司所属二级、三级公司的项目管理手册。

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