计划经济条件下的项目管理

  我国施工企业是按部门和地区建立和发展起来的。纵向上有国务院各部门直属企业,省市自治区直属企业,地市、区、县直属企业,大型厂矿直属企业。从横向上看,建工系统、石油系统、电力系统、煤炭系统、农林系统、化工系统等。系统内承包工程为内包服务,跨系统承包工程称外包服务。所有工程项目虽由不同系统、不同地区、各级政府分别负责,实际上国家才是真正的业主,所有施工企业只为国家服务,没有明确的甲方或乙方的关系,实际上是上级与下级的关系。因此,“一五”时期实行承发包制,甲乙双方签定承发包合同,各自履行规定的责任、权利与义务,共同对国家负责,施工企业利润全部上交,盈亏由国家统负。

  1958年“大跃进”后一个时期内,取消承发包制,改成经常费制,建设单位与施工单位“合灶”吃饭,不再分别算帐。施工企业的人工工资、管理费、施工津贴由国家财政拨款,与企业的效益完全脱钩。1973年又实行取费制,取消经常费制度。规定施工企业的工资及管理费按完成建筑安装工作量的确26%收取。70年代后期又恢复承发包制,并于1980年实行利润分成。计划内的利润按“五五”分成,超额部分按“二八”分成。工程按不同性质采取三种承包形式:工交项目一般施工图预算加系数包干;民用项目按平方米造价包干;城镇住宅小区按综合造价包干。1983年,改行利改税制度。而且国家从80年代初期逐步推行招标承包制。

  此期间项目管理的特点:国家是唯一的大发五分排列3主体,施工企业为国家服务,按照国家的统一安排,国家指到哪里,企业就打到哪里。任务由国家分配,建筑材料由国家统一供给,企业的人员按国家计划录用,企业的一切由国家包揽,不必考虑企业的长远发展。项目管理主要以施工定额、劳动定额及施工计划为考核依据,但由于职工是固定的,任务的不确定性较大,以政治动员统帅生产,任务高峰时抢工期,任务较少时又人浮于事,总体上看,工程成本控制的效果难落实,生产效率不高,项目管理的整体水平偏低。

  但是,企业以国家意志为指导下,克服一切困难,在施工条件极其艰苦或根本不具备施工条件的偏远地区,开展一系列重大工程建设,为新中国急需的基础设施及工业设施奠定了基础。从这个意义上讲,施工企业还是为国家的发展做出了巨大的贡献的。特别是培养一批优秀的管理及技术人才,形成了企业敢拼敢干的开拓精神。

  20世纪80年代期间的项目管理

  高度集中的计划经济体制,虽然带来了较高的行政效率,但在资源的总体利用方面效率偏低。计划经济的三十年,国家多次大规模调整施工队伍的结构,不外乎就是希望保持施工队伍的活力。但人员总是要老化的,而新人的补充虽然带来新鲜的力量,但也会增加新的包袱。企业吃国家的大锅饭,职工吃企业的大锅饭,效率低下的状况,促使国家在80年代初期,以建筑业为突破口,推行国有企业经营体制的改革。另一方面,由于国家改革开放,大发五分排列3主体多元化,建筑企业也迎来新的市场机会,建筑企业坐等国家分配任务的局面逐步改变。

  在此期间,因鲁布革电站施工管理的冲击,使全国施工行业推广项目法施工轰轰烈烈地开展起来。针对计划经济条件下施工企业形成的前方后方不分,管理与作业有分的混合效率低下的作坊式体制,强调企业以经营为中心,基础固定,生活保障设施与施工生产逐步分开,前方与后方分开,管理层与作业层两层分离,着重在于提高现场施工的效率。

  关于鲁布革水电站的情况:上世纪八十年代初,在对外于放方针的指导下,中国利用国外资金的工程建设项目采取国际招标方式。云南鲁布革水电站引水系统工程是实行国际招标的比较大的一项工程。由中国技术进出口公司在全球范围内招标。1982年进行招标准备,1983年11月公开开标,84年4月评标结束,同年7月31日正式开工兴建。参与投标的共有13个国家的32家承包商,经过资格预审,7家投标商正式取得投标资格,最后由日本大成建设株式会社以技术及管理优势获胜,中标价低于标底43%。

  大成公司在施工现场管理的主要经验是:一是工程现场按管理层和作业层两个层次进行,管理层由大成公司派出的30多个人组成,人员精干,作业层就地招聘的中国的劳务人员,按工程进度随时增减,做到用人少,效率高;二是注重投入产出,把效益观念与追求低成本的意识渗透到每一个环节;三是工资与奖金的分配同完成的实物工程量紧密挂钩,起到奖勤罚懒的作用。这些作法对当时的中国施工企业启发很大。

  此期间的项目管理主要是强调企业要转变经营机制,将管理层与作业层分离,强调项目经理的独立作用,鼓励企业授予项目经理更大的自主权,调动项目管理层的积极性,淘汰年龄老化、生产积极性不高的自有工人队伍,引进服从管理,就业灵活的农民工队伍。可以说,强调两层分离是此时期项目管理的主要特点。

  20世纪90年代期间的项目管理

  20世纪90年代,随着邓小平南巡讲话的发表,全国经济建设掀起新的热潮。建筑行业蓬勃发展,特别是民营建筑业纷纷走上前台,加之“国退民进”的争论响彻整个经济界。国有建筑施工企业虽然由八十年代不得不学习在市场的大潮中游泳,到九十年代已经完全沉浸在市场的海洋中了。但国有企业的管理方式、管理机制、管理效果与新生的民营建筑企业相比,劣势十分明显。民营企业的优势:企业没有包袱,管理层精干,作业层勤恳,经营手段灵活,企业管理漏洞较少,项目管理效益一般较高。在此期间,随着1993年4月建设部发布《施工企业项目经理资质管理规定》,国家逐步推行项目经理责任制,项目经理作为一个独立的职业角色取得合法地位,并逐步发挥重要作用。

  由于民营企业及其它国外企业的竞争,国有建筑企业面临新的生存危机,提高项目管理水平,保障项目管理效率是企业生存的基本保证,但是,各地区、各系统的大发五分排列3管理差别很大,沿海是市场经济,而内地有些地区还是计划经济,而且各地区的市场条件千差万别,有些地区的生产要素市场已高度市场化,而有些地区的生产要素市场发育还很落后。在上述条件下,企业对分布各地区的工程项目采取统一的政策是不可能,必须发挥项目经理的积极性和创造性。

  因此,以项目经济承包,通过承包兑现,调动项目管理层的积极性作为一个主要的项目管理方式。项目经理的承包是一种以项目成本管理为核心的经济承包,项目完成企业确定的计划成本目标,就可以取得基本奖,实现超额利润则与企业就超成本降低进行分成,引导项目经理开展的以成本为导向的项目管理,并着重在于强化成本的计划、过程及完工结算全过程的成本控制。

  但是,由于市场机制不健全,管理手段不完善,特别是大量的项目经理部因远离企业本部或分支机构设有财务帐号,项目经理部有单独的财务支配权,有些项目经理部成为独立王国,经济大发五分排列3活动很难受到正常控制。在一方面取得显著成效的同时,也产生了许多因项目经理权限过大、监督不到位产生的种种不良问题。但总的来看,项目管理已经被行业充分认可,项目承包管理制度不断完善,企业对项目管理的认识不断深入。

  2000年以来的项目管理

  2000年以来,建筑市场主要受以下方面的影响:一是建筑市场竞争日趋激烈;二是市场管理日趋规范;三是民营建筑企业的集团化促使国有建筑企业的集团发展,建筑企业之间的竞争更倾向于资本、人才、技术、管理方面的优势;四是随着信息技术的发展,项目管理的方式真正向集约化、精细化方向发展,企业通过资金集中控制、材料集中采购、分包集中招标等方式,改进项目管理粗放的现象,堵塞项目管理中的漏洞。项目管理中个人承包、集体承包逐步规范,企业与项目经理部的职权划分更科学,项目管理的成效在行业内呈现两极分化。五是国家推行建造师执业资格制度,加快建造师的培养,有力地促进了项目管理人才的素质提高,也从制度上建立了项目管理人才成长的基础。六是生产要素市场经常性波动,业主其中尤其房地产开发商对施工成本的形成规律越来越清楚,合同条件愈加苛刻,项目管理的风险加大。七是国家有关劳动保障、安全、环保、节能减排方面的法律法规越来越健全,施工现场管理的难度越来越大。八在项目管理的操作方法上,出现了一些新的变化,由单纯的施工总承包(G-C),逐渐出现设计-施工总承包(D-B),采购-施工总承包(P-C),建设-移交(B-T),建设-营运-移交(B-O-T),以及设计-采购-施工总承包(E-P-C)等多种方式。项目管理的对象不断丰富,项目经理面临许多新的职业挑战性。

  因此,项目管理的现代化、系统化、标准化、精细化发展成为大势所趋。在项目管理的具体操作上,主要表现出以下几个方面的特点:

  一是法人管项目的体制被企业普遍认可。所谓的法人管项目主要是企业在承担项目法律责任的同时,将项目资金、材料采购、分包、机械、人员等生产资源集中到法人层面进行统一管理,尽量发挥资源的利用效率;二是在项目管理模式上,挂靠、联营、转包等风险较大的方式逐步减少,企业自营的比例不断提高,分包管理越来越细;三是在项目的具体管理方法上,强调成本控制、过程精品、文明施工的三位一体的控制体系,以成本目标、质量目标、安全生产目标、环保控制目标、工期控制目标五项指标为项目绩效考核的关键,通过必要的风险抵押、过程考核、效能监察、竣工审计等手段加强对项目的实际监控,杜绝以包带管理。四是项目管理信息系统的应用日渐成熟。远程监控、网上办公、视频会议评审、讨论、决策完全满足日常使用要求。推动管理成本的节约,提高了项目管理的效率。

韩绍洪

韩绍洪

中建项目管理专家

韩绍洪:MBA,高级工程师,注册一级建造师、注册审核员、武汉科技大学兼职教授。《中建项目管理手册》主要编写人。研究成果:中建三局一公司项目管理实用方法;项目多目标决策体系在项目管理中的应用;强化管理职责是质量体系有效运行的基础;参与完成中建集团《项目管理手册》。

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