信息化进展不利的原因分析

  在综合管理信息系统上马之前,为了避免信息化走弯路,河北建设集团信息中心做了大量的前期工作,一方面参加各种行业会议学习信息化基础知识,另一方面到很多兄弟单位去走访学习。当时,业界信息化项目成功案例不多,反而不太顺利的案例很多,通过学习,我们总结出来,信息化项目进展不利的主要原因有以下几点:

  一是领导口头重视,但是到了和其他工作冲突的时候总是信息化让路;二是业务部门参与不够,主要是信息中心在张罗,业务部门认为与自己无关,导致进展缓慢;三是项目部由于人手不够,特别是挂靠项目本来人就不多,没有指定专人负责,或者指定人员总是没有时间配合项目实施;四是软件价格过低,导致软件公司不愿意做太多定制开发,更愿意采用产品化实施的模式,产品功能细节无法与企业实际管理业务匹配;五是建筑企业人员素质不高,特别是一部分员工年纪大计算机操作不熟练,培训效果不理想;

  河北建设信息化建设工作的难点

  集团不直接管控项目,对项目的管控主要由分子公司承担。河北建设集团对分子公司主要是财务管控模式,也就是说集团公司主要负责制定战略目标,对各个业务口制定规则同时实现对分子公司业务监督,而不直接管控项目,对项目的直接管理主要由分子公司承担。而建筑施工企业信息化推广的难点在项目上,而信息中心属于集团公司,在各个项目推广的时候隔了分子公司一层,力度有所减弱。

  分子公司数量众多,项目分布广,组织协调工作难度大。河北建设一共有21个分子公司,项目分布在29个省份,在建项目数量众多,因此信息化推广的组织协调工作量很大,仅仅是组织培训就是一个非常大的工作量,必须有一定的方法才能实现信息化的高效率推广。

  缺少企业级信息化推广应用的经验。河北建设集团信息化建设前期只有局部应用的经验,缺少企业级管理软件推广应用的经验,只能边应用边摸索慢慢积累经验。

  施工项目类型包括多种不同类型。河北建设集团施工项目类型比较广泛,包含了工业建筑、公用建筑、公路工程、民航机场工程、市政公用工程等。不同类型的施工项目在项目管理方式上虽然大致相同,但是在细节上仍然存在差异,需要系统设计时考虑到这些差异。

  缺少信息化复合型人才。河北建设集团虽然在1996年就建立了信息中心,但是信息中心人员职能一直以硬件维护和网络管理为主,缺少既懂企业业务,又懂信息化知识的复合型人才,缺少管理软件实施推广的经验。

  建立信息化六大保障体系

  组织保障。做任何工作都要先把组织架构搭起来。在一个建筑施工企业里面,信息化工作主要是由信息中心来负责,但是仅仅有信息中心的参与是远远不够的。

  俗话说,信息化是一把手工程,在很多企业都是有一个副总主抓信息化,但是在河北建设集团,信息化工作由总经理亲自主抓,同时集团建立了一个完整的一横一纵的信息化工作小组,一横指的是各个职能部门,一纵指的是分子公司和项目部,如下图所示。横向到边,纵向到底,这样才能让信息化变成大家的事,责任层层分解,而不仅仅是信息中心在孤军奋战。

组织架构

组织架构

  业务保障。业务保障指的是如何让信息技术和管理业务良好的结合,而不是为了信息化而信息化。河北建设集团制定了一个原则就是:业务部门是信息化建设的主体单位,业务部门要负责和本部门相关的所有信息化工作,而信息中心只是信息化的协调部门和技术支持部门。业务部门需要负责的信息化工作具体表现在:负责本部门业务信息化需求的整理、归纳和确认工作;负责本部门相关基础数据的统一编码体系;负责规范本部门相关业务流程;负责编制本部门相关业务作业指导书;负责组织本部门业务相关模块操作培训工作;负责本部门业务数据的监督和检查工作。

  这种方式极大的提高了信息化工作效率,业务部门不再把信息化工作当做是额外的责任,而是本部门业务工作的一部分,把信息系统本部门相关模块应用效果当做是本部门监督和考核自己所负责业务的一部分。

  资源保障。为了保障信息化建设工作的顺利推进,河北建设集团在人财物相关资源匹配上制定了以下措施:一是集团信息中心有5名专职员工,保证信息化日常工作有充足人手,有专门的软件系统管理员,软件系统实施推广工作人员,改变了原来信息中心只专注于硬件和网络维护的状况;二是信息化每年有固定的预算,用于硬件的更新,软件购买,信息系统更新升级和维护费用,信息化咨询,信息化培训推广办公费用等,保证信息化长期有一定比例的资金投入,资金来源从技改资金或是技术创新资金中立项投入;三是集团公司总经理亲自抓信息化,无论是软件方案的评审、培训动员大会还是分子公司的督促都亲自参与,起到了很到的协调资源的作用。

  制度保障。在综合管理信息系统上线之前,河北建设集团就已经建立了中心机房管理制度,计算机网络系统安全管理制度,计算机软硬件采购、使用和维护管理制度,计算机网络资源使用与维护管理制度等。在综合管理信息系统上线后,又制定了《信息系统使用考核管理制度》,考核各个分子公司和项目部系统使用情况,保证大家持续使用系统。

  另外,在2011年2月,集团公司制定了信息化十二五规划,在回顾十一五信息化建设基础上,分析了信息化建设现状的优劣势,提出了十二期间信息化建设总体目标:“就是利用计算机网络通信技术,结合现代先进企业管理理念,围绕公司经营管理——项目管理这个主题,通过信息化建设,最终实现“一大平台、两大系统、五个中心”的管理模式,从而全面提升施工企业经营管理水平,提高项目利润率,增强企业综合竞争力”。并制定了相应措施。

  表1是河北建设集团制定的一系列信息化相关管理制度。完整的信息化管理制度使得大家认识到信息化建设不是一个临时性工作,而是企业的一个固定职能,有相关的制度必须遵守,从而更加重视信息化工作。信息中心也有法可依,通过相关制度对信息化工作进行监督、检查和提升。

  表1 信息化相关管理制度

信息化相关管理制度

  技术保障。河北建设集团综合管理信息系统建设方式采取的是通用产品+定制化开发的模式,在购买软件商信息系统的基础上进行了定制开发。河北建设集团和软件商结成长期合作伙伴。

  方法保障。信息化建设不仅仅是靠领导支持、强力推行的行政手段,也要有科学的方法论,只有遵循客观规律,才能做到事半功倍。河北建设集团在信息化推广过程中遇到很多困难,也走了一些弯路,但是也总结了很多好的方法,比如,在实施策略上采用试点项目—分子公司试点项目—全面推广的三步走模式,充分发挥分子公司的作用;多元化培训方式提高培训效率和培训效果,集团分子公司多,项目部多,并且人员素质不高,必须在培训的组织方式和培训方法上创新,来提高培训效率和培训效果,具体包括:集中培训和分散培训相结合;软件公司和内部培训师相结合;对于操作相对复杂或者信息化考核效果不佳的岗位进行集中培训,培训方式上不仅仅是听,而采用边讲边练的方式,并且进行实战操作式考核,人人过关,培训效果良好。

  建立由各个业务部门人员组成的信息化督导小组,定期推出信息化数据监控报告。在综合管理信息系统上线后,为了让各个分子公司、项目部持续不断使用系统,信息中心制定了《信息系统使用考核管理制度》,专门用于监督和考核各个分子公司、项目部系统使用情况,为此信息中心委托软件商专门开发了自动监控各个项目、各个功能模块系统使用情况的功能。同时,成立了由各个业务部门人员组成的信息化督导小组,根绝系统提供的使用情况表对所有使用系统的项目部定期进行评分,并根据评分情况进行排名,奖励先进,惩罚落后,逐步养成大家使用信息系统处理日常业务的工作习惯。并在每个分公司树立标杆项目,作为大家参考和学习的样板和典范。集团公司还规定,信息化考核不达标,年终集体评先年终集体评先一票否决。

曹清社

曹清社

河北建设集团有限公司总裁

曹清社:正高级工程师,国家一级建造师,天津大学工程硕士,清华大学EMBA。先后获得“河北省政府质量奖个人奖”“河北省优秀企业家”“河北省建筑业优秀企业管理者”等荣誉称号。

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