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中国铁建责任成本管理实质内容

发布日期:2014-09-10来源:本站编辑:钟晓颜

[摘要]

  中国铁建积极实施“建筑为本、相关多元、一体运营、转型升级、发展成为经济实力国际领先、技术实力国际领先、竞争实力国际领先、具有高价值创造力的跨国建筑产业集团”的发展战略。近年来,狠抓责任成本管理工作,通过多种形式宣传责任成本管理工作的重要意义,明确开展责任成本管理的目的是企业增效,职工增收,企业效益逐年上升,职工收入逐年增加,责任成本管理已逐渐成为中国铁建的一种企业文化,这种文化已在全系统深入人心,并得到了同行业的广泛认同,同时也得到了国资委和财政部的充分肯定。“千斤重担人人挑,人人肩上有指标”、“全员参与责任成本管理”、“责任层层分解,费用点滴可控”、“谁承担谁负责,谁负责谁受益”,这些在工程项目随口而出的管理口号,正是责任成本管理文化扎根于基层的体现。编制出版了《建筑企业工程项目责任成本管理》一书,系统的阐述了责任成本管理的基本理论、实际操作方法,以项目完整案例的形式起到典型引领作用。中国铁建责任成本管理的内容主要包括如下。

  各级都建立责任成本管理的组织体系和制度体系

  各级都成立以董事长或总经理为第一责任人的责任成本管理领导小组,对责任成本管理工作负总责,各单位设成本管理部门、配备专职工作人员,专门负责责任成本管理工作,公司分管领导负责主抓该项工作;项目部建立以项目经理为第一责任人、项目副职(或三总师)具体分管、项目部各部门参加的责任成本管理工作小组,并设置专职成本管理机构,或指定部门负责,做到项目全员管理与控制。

  各级都有完善的责任成本管理制度体系,全面规范各项责任成本管理工作,保证责任成本管理工作的有序进行。责任成本管理基本制度主要包括:责任预算管理、方案预控和优化、工程数量控制、劳务管理、物资设备管理、间接费管理、变更索赔管理、计量支付、合同管理、报表管理、)责任成本核算、分析和考核兑现以及项目收尾管理办法等。

  责任成本管理的原则

  可控性原则。责任预算的编制要以责任中心对成本的控制能力为前提。凡可由某责任中心控制的成本,均应列为该中心责任预算的内容。对于该责任中心不可控制的成本,应作为另一责任中心或上一责任层责任预算的内容;

  一致性原则。责任预算要完全依照责任中心所承担的责任编制,保证责任预算的内容与其承担的责任相一致;

  动态性原则。因施工方案变更、工作量增减、材料价格变化或责任范围发生变化,及时调整责任预算;

  及时性原则。项目部对各责任中心的责任预算在工程开工前编制完成。对施工图一时难以到齐的,在工程开工之前,编制单位工程责任预算,确定单位工程的最高限价,最终汇总成责任中心的责任预算。

  系统性原则。企业的成本管理必须是全员、全过程、全方位的,横到边,纵到底,从投标、中标、组织施工、到交付使用等。

  工程项目责任成本管理的主要流程及内容

  在实施责任成本管理按照事前、事中、事后三大过程控制的要求,建立责任成本预控、日常管控、信息流通三大系统,以保证责任预算目标的实现。

  事前阶段——理性投标与成本估算

  项目投标阶段坚持理性经营,做好项目投标报价成本测算工作,对投标项目进行经济效益预评估,对项目进行经济效益分析和市场风险分析,投标报价应高于自测成本费用总额。坚持“五不投”,不符合企业发展战略和规划的不投,即不熟悉的行业谨慎介入;资金来源难以落实的项目不投,即垫资或资金不到位的项目;不符合自身承受能力的不投,即超企业管理能力与规模扩张不匹配的项目;无法全程控制风险的项目不投,即规避项目先天性亏损的风险;预期亏损的项目不投,即成本测算亏损项目。

  事中阶段——项目责任成本过程控制

  开工前阶段

  选聘项目经理。各级都高度重视项目经理竞聘工作,建立科学、完善、公平、公正、公开的项目经理竞聘机制,全方位、多角度考察,遴选优秀管理人才,担当项目管理者的重任。

  编制、审批与优化实施性施工组织设计。工程公司和项目部都成立专门的施组方案的编审机构,专项负责项目部施工组织方案的审核工作。项目开工之前有经工程公司业务部门审核、总工程师审核批准的优化后的实施性施工组织方案。上级批复的实施性施工组织设计是工程公司编制项目部责任预算的法定依据。

  实施性施工组织设计的优化实行工程公司—项目部—责任中心三级优化机制。一是确定方案优化的总目标,明确项目经理、总工程师、技术主管和工点(中心)技术干部的职责,要有具体的目标值;二是有效地实施方案预控,包括整体方案优化和分项方案优化;三是有激励手段,有方案优化的源动力,充分体现谁优化谁受益的原则。把方案优化的创效与单位和个人利益挂钩。

  清查核准工程数量。工程公司依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算,项目部对施工图数量进行实测审核,并以实测数量作为编制责任中心责任预算的依据。项目部依据施工图数量建立工程数量总账,各责任中心根据实测的数量建立各责任中心工程数量明细账。施工方案的优化等引起各责任中心工程数量的增减,及时地调整账务,项目竣工后各中心的计价总量不得突破总账数量。

  现场实地调查,执行“三项招标”制度,确定工、料、机单价。

  劳务招标。招标录用工作由各工程公司成本管理部门负责组织实施或项目部录用劳务队伍。劳务合同单价不得突破责任预算价格。劳务分包合同的签订工作,必须经公司成本管理部门审核批准。

  材料、机械设备的集中招标采购(劳务、材料、租赁)。招标采购权在工程公司物资、机械管理部门或成本管理部门。工程公司对所采购或租赁货物的质量和价格负责,价格一般不得高于实地调查的最低市场价格。

  合同交底。合同交底工作由市场开发部门、工程部门和成本管理部门等负责。合同交底程序应在项目合同签订后二十日内完成。合同交底做到“五交清”,交清报价策略、交清招标疑问、交清效益来源、交清创效支点、交清公共关系,指导项目确定成本内控和变更补差的目标和方向。

  编制责任预算,签订责任合同。公司根据项目情况可以对项目进行初评,编制责任预算,签订责任合同,明确双方的责、权、利。在施工过程中工程项目有重大变化时,项目部提出申请,公司根据有关的规定进行责任预算调整。公司与项目部依据编制的责任预算,签订责任合同。

  二次分解。项目经理根据与项目签定的责任合同,再次对施工方案进行优化,依据优化后的方案对项目部人员进行二次、三次分解。项目部依据公司编制的责任预算进行责任分解,合理划分责任中心,并与责任中心签订责任合同,明确双方责、权、利。

  施工阶段

  施工过程中的成本内控主要包括施工方案优化、工程量控制、材料成本控制、劳务成本控制、机械设备使用成本控制、管理费用控制、安全、质量、工期和环保成本控制等。

  施工方案优化。项目部成立专门的施工方案优化领导小组,负责项目部施工方案优化的审核工作。项目部根据工程实际情况进行方案优化,节约成本,并对有功人员进行奖励。

  工程数量控制。工程数量实行逐级控制制度,分别由工程公司、项目部和责任(成本)中心控制,并建立三级台账,工程公司的总工程师控制工程总量,项目部的总工程师控制项目的工程量,工点的技术干部控制单项工程的量,预控主要按合同清单量、施工图量、责任预算量、二次分解量、劳务计价量等五个量,同时建立工程数量控制、激励和约束机制,明确工程数量三级控制体系和五个量所体现的经济利益。

  材料控制。建立材料管理制度,执行采购招标制度,严格材料的消耗控制,执行物资消耗“日清月结”制度,把好收料关、发料关、盘点关和限额领用制度,定期考核材料数量节超,并做好与财务对账工作。

  劳务控制。建立劳务成本的管理制度,按“工序分离、工劳承包、限额领料、机械租赁”的管理模式,执行招标制度,严格劳务队管理,做好劳务队成本台账核算。

  机械设备控制。建立机械设备成本管理制度,设备实行单车单机核算,提高使用效率,定期考核机械设备成本节超。

  间接费用控制。建立间接费用管理制度,严格按责任预算开支费用,定期考核节超。

  合同管理。建立合同的管理制度,加强对合同的管理,建立合同台账。

  资金管理。对资金采用计划管理,合理使用资金,并对资金的使用情况进行分析。对应收账款定期清理和清收欠款工作。项目部按责任合同的约定,按时上交各项上交款。

  安全、质量、工期、环保等控制。项目部对工期、安全、质量和环保等事项进行严格管理,防范各项风险,减少成本费用支出。

  安全成本。安全成本是指为了预防施工生产过程中发生人身伤害、设备损毁等事故,保证职工在施工中的安全与健康而发生的费用以及没有达到上述目标所造成的损失。贯彻安全成本观念,关键在于投入必要的安全成本,最大限度地降低故障成本,提高经济效益。

  质量成本。质量成本是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。项目部从质量成本管理中要效益,一是坚决避免片面追求经济效益而忽视质量现象的出现,这既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响;二是在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。

  工期成本。工期成本是为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。由于内外部环境影响及合同条件的制约,保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。在确保工期达到合同条件的前提下,要尽可能降低工期成本,切不可只顾提高企业信誉和市场竞争力,盲目抢工期赶进度,增大项目成本,导致项目亏损。

  项目管理中,要把安全、质量、工期管理与责任成本控制有机结合起来,找到四者之间的最佳结合点。

  经济大发五分排列3活动分析。项目部定期按规定的内容对项目进行经济大发五分排列3活动分析,发现问题及时解决。项目部从经营成果、对上与对下计量差价分析、材料节超、项目施工方案优化执行情况、资金流向、工程超拨款、项目本级费用责任预算及执行情况、对上期整改措施落实情况、资金情况动态等方面定期对成本管理工作进行精细分析,形成分析报告,总结成本节超原因,及时调整偏差,防止成本失控,保证责任成本目标实现。

  责任成本核算。项目部按责任成本管理的要求,建立各项台账。核算的主要内容包括:下达材料消耗限额;建立责任中心分类成本台账;进行责任预算内部计价;确定责任中心收入;进行成本归集核算,编制成本报表;定期进行成本分析,查找节超原因。

  财务部门按照“权责发生制”的原则,对考核期内发生的成本费用及时、准确的按照考核对象进行归集,特别是对“待摊费用”要选用正确方法进行分摊,避免因分摊方法不正确导致责任成本不实。

  责任成本核算体系与责任体系相一致,责任层次有几层就要设几个核算层,责任中心有几个,就应核算出每个中心的责任成果。要做到考核到哪一层就应核算到哪一层,考核到谁就应核算到谁。

  考核兑现。项目部对责任中心和责任人,定期按责任合同进行考核兑现。每个项目部都按照规范的要求,制定科学合理的责任考核方法。对责任预算执行情况的考核,在责任中心编制的责任报告基础上,对项目责任预算完成情况进行分析,总结成功经验,揭示存在的不足,提出改进意见。在考核兑现中,上一责任层要以计量、验收的工程数量和质量情况及业绩报告为依据,对责任中心的责任成果进行考核、评价和兑现奖罚。对责任中心的责任成果进行考核、评价后,上一责任层要根据责任预算承包合同的有关规定,给下一责任层兑现奖罚。

  施工过程中的开源创效。主要包括大发五分排列3梳理、一类变更、调概补差和索赔。

  事后阶段——工程项目竣工控制

  技术资料的准备与竣工决算的管理。在工程竣工决算阶段,项目部将有关决算资料提交预算部门,对中标预算、材料实耗、人工费等进行分析、查漏补缺,确保工程竣工决算的准确性与完整性。

  做好项目审计工作。项目在竣工后,上级单位应尽快对项目进行审计,通过审计结果,按照责任合同的规定进行奖罚兑现。

  做好收尾工作。在工程保修期间,由项目经理指定保修工作的责任者,并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划),以此作为控制保修费用的依据。

  做好工程结算工作,加大对工程尾款的催收力度。工程竣工决算阶段,项目预算人员必须与财务人员进行认真全面地核对,互相补正以免漏项,确保取得足额结算收入。

  做好“销号”工作。与业主厘清合同责任,竣工决算工作完成后,工程项目要及时进行“销号”工作,即撤销项目所在地银行账户,资金和账务归集到上级公司实行集中管理。

  项目结束后,项目部通过对完工项目的责任成本分析建立一套完善的成本控制分析、考核、反馈系统,指导今后的责任成本管理工作。

  项目完工后及时进行竣工决算,按规定形成竣工资料。

  公司责任成本管理的主要内容

  投标测算。公司在投标时应按企业定额测算成本。坚持“五不投原则”。

  动态监控。公司对项目进行动态成本监控,主要监控内容:劳务合同、材料和设备采购的审批;效益工资的发放;更变理赔情况;效益实现情况及上交款情况;亏损项目预警监控。

  责任成本分析。公司按季度依据责任成本管理报表对所有项目进行分析,及时动态掌握项目情况,发现问题及时解决,并形成分析报告。

  考核兑现。公司对项目按年度考核兑现和项目结束最终整体考核兑现。

  项目收尾管理。公司对竣工收尾时,及时进行审计,确定项目实现完成情况,及时并账,明确应收账款收款人。

  中国铁建责任成本管理的主要内容是:一是各级都有组织体系和制度体系保证;二是坚持五不揽原则,做好标前成本测算,防止承揽亏损项目;三是工程项目责任成本管理主抓四个阶段22个重点;四是公司责任成本管理的实质是“法人管项目”,责任成本管理工作重在执行,只有完全做好各项工作,才能最终实现企业增效、职工增收的责任成本管理目的。

  下一篇:法人管理:责任成本管理的核心

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