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法人管理:责任成本管理的核心

发布日期:2014-09-10来源:本站编辑:钟晓颜

[摘要]

  从中国铁建在全系统推行责任成本管理以来,按照“典型引路、案例示范,不断创新,全面提升”的指导思想,总结实践经验,推广示范项目。先后召开了多次工作会、推进会、现场会和交流后,推出了12局崇遵项目、太中银项目、11局合福项目等一大批典型示范项目,出台了《责任成本管理指导意见》、《责任成本管理实施办法》等一大批基础制度,各集团公司相继印发了《责任成本管理操作手册》等办法,2012年中国铁建在总结开展责任成本管理以来经验的基础上编写《建筑企业工程项目责任成本管理》一书,逐渐形成具有中国铁建特色的责任成本管理模式和责任成本管理文化。而责任成本管理的核心,则是法人管理。

  责任成本管理与传统成本管理的差异

  责任成本管理与传统成本管理模式相比,责任成本管理的特点主要表现为:

  一是传统的成本管理是静态的管理,工程完成后算帐;责任成本管理是市场经济下的贯穿工程项目全过程、全生命周期的一种动态的成本管理,可及时调整成本预算,保证项目责任成本目标的实现;

  二是传统的成本管理是单一的算账,具有单一性;责任成本管理是包括工、料、机、费、质量、安全、进度、变更索赔、清收回款等在内的全面管理,具有综合性;

  三是传统的成本管理是业务部门算账,算、干分离,职责不清;责任成本管理是责任层层分解落实,参加工程项目的全体人员参加算账,全员化、全过程、全方位参加成本管理,真正是生产第一线的管理和控制。

  法人管项目的核心

  法人管项目的核心是法人对项目的集权管理,就是通过理顺和优化法人管理项目的流程,来强化企业法人和项目经理部共同对项目的有效控制,其内涵就是集成全公司的资源,通过合理的分工及有效的激励约束来管理好项目。

  法人管项目的做法

  中国铁建推行法人管项目,主要是推行集中管理的理念,推行“两个上移和五统一”、“一价两交底”,通过资金、材料采购、劳务选择权集中在法人手中和实行项目经理责任制,将项目实现成本控制精细化。责任成本管理工作涉及企业管理方方面面,是一项复杂的系统工程,凡是有经济大发五分排列3活动的地方就会有成本发生,凡是有财务收支的地方就会有成本管理工作,成本管理的好坏,成本水平的高低,是反映企业管理水平最见功夫、最实在的指标,是企业综合管理水平的集中体现,是体现企业经营管理者能力、反映企业经营效绩的重要标志。

  推行“两个上移和五统一”

  两个上移。即采购和结算审批上移。采购是指劳务招标、材料采购和机械租赁由上级单位审批,实行“三项招标”,即劳务招标、材料采购招标和设备集中采购招标。结算是指劳务最终结算和机械租赁最终结算由上级审批,通过上移和招标,严格控制工、料、机的单价。

  五统一。指合同统一签订、材料统一采购、劳务统一选择、人员统一使用、资金统一集中。

  合同统一签订。所有的总分包合同都是法人层次所要承担的法律义务和权务,必须统一到法人代表及其授权人才能签订合同。分包合同由法人层次设立统一的合同文本格式,各项目部可以在统一格式的合同下与分包商和供商商订立合同,所有的合同必须经上级单位业务部门的审核通过。

  材料统一采购。统一采购就是通过先采购集中、后集中采购,运用规模采购的手段,可以获得更优惠的商业折扣或付款条件,这对公司降低材料采购成本和合同运筹资金是非常有益的。股份公司成产了集采中心,开展集采平台系统软件,通过集中采购降低项目成本。

  劳务统一选择。大力推行劳务分包方式和架子队,并建立配套管理手段,各单位通过定期公布合格分包商和分包商黑名单,加强对劳务队伍的选择,实行公开招标制度,并将此权力集中到法人层次,严禁亲属包工、关系户,避免个人说了算。

  人员统一使用。做好管理人员在法企业内部的流动,防止和克服人力资固化,提高人力资源使用效率。20局采用人才交流中心,并采取多种形式进行培训,使人员合同在企业内流动。

  资金统一集中。从法人层面推进资金的统一调配和集中管理,企业所有的资金调配和预算都由公司解决,项目层面应将资金统一集中到公司。各局通过成立资金中心统一对全局的资金进行集中管理,采取的方式:一是资金上存,二是通过“资金池”。11局、12局、16局等单位资金集中度达80%以上。

  实行“一价两交底”

  “一价两交底”,“一价”是指劳务指导单价,“两交底”是指效益交底和二次分解后的劳务合同交底。

  效益交底

  效益交底工作由成本管理部门牵头,相关部门参与。合同交底程序应在项目合同签订后二十日内完成。推行法人管项目,要坚持“理念引导、原则限定、方案策划、流程管控”的思路,坚持六交底。“六交底”的主要内容:制度体系交底、投标报价及合同交底、施组方案交底、物资管理与创效交底、成本核算与财务管理交底和责任成本预算及经营创效交底。“六大交底”由公司相关部门在现场调查的基础上与项目共同编制,交底主要围绕工程项目创效。

  制度体系交底。制度体系交底重在交清管理要求、职责和奖惩措施等,由项目分管领导对项目全体人员交底,使项目部各级人员知道自己做什么,做的要求和做完后的奖罚兑现。

  投标报价及合同交底。由公司经营部牵头负责。投标报价及合同交底分项目经营、报价和合同三个方面,经营主要是将项目经营过程的组织情况和重要信息交底,报价主要是将报价采用的预算编制办法、编制期、主要材料设备单价、报价包含范围、计算计量规则、不平衡报价、报价与设计核备概算降造对比分析等内容进行交底。合同主要将项目经营过程中的重要信息根据公司合同评审小组的意见将合同中涉及工期、重大施工方案调整、变更索赔、计量计价、工程款拨付和质保金等方面的内容进行交底。

  施组方案交底。由公司工程部牵头负责,主要是交清合同工程数量与现场实际预估数量对比、工期安排、作业队伍安排、机械设备投入、主要施工方法、施工重要注意事项和安全质量保障等内容。

  物资管理与创效交底。由公司物资设备部牵头负责,物资管理创效交底主要分物资保障、管理和创效三个方面,中心是围绕在保证质量的前提下最大限度降低招标采购单价、材料消耗量、仓储及二次搬运成本,提高节约材料设备量价差的创效能力。物资保障重点是从物资招标、采购、检验、入库和仓储等方面交底;物资管理重点是从采购数量控制、限额领发料、物资核算、废旧料回收等方面进行交底;物资创效重点是与项目部共同梳理分析主要材料设备的量差和价差,特别是设备费和甲供材料的量价差,协助和指导项目制定处理预案。

  成本核算与财务管理交底。由公司财务部负责交底,主要交清项目管理经费预算编制的范围、依据标准、核定费用,成本核算口径与要求,财务主要管理制度和规定要求,以及内外部审计和防止财务风险的注意事项和建议等。

  责任成本预算及经营创效交底。由公司成本管理部负责,将责任成本预算编制的依据、费用标准、责任预算收益指标、目标收益指标、二次三次预算分解要求、动态调整、经营创效切入点、重难点、主要经营创效策划项目、经营创效目标、落实责任等内容进行交底。

  二次分解后的劳务合同交底

  二次分解后的劳务合同交底是指项目部成本部门把劳务合同内容向工程技术人员交底,交底的内容包括:一是劳务合同工程量清单内容及单价包括的内容;二是限额领料清单的内容;三是劳务队应配备的设备清单;四是工期、质量安全环保等内容。五是其他。

  “法人管项目”的核心是法人对项目的集权管理,其内涵是集成全公司的资源、通过合理分工及有效激励约束管理好项目。实施集中管控,强化工程要素、金融保险、商贸服务三项集中,目的是降低成本,并不是收项目经理的权力,而在于将人、财、物的支配权从一个个分散的项目集中到法人层面,促进管理规模与生产经营规模相适应,通过集中发挥规模效应,实现价值最大化。

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