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中国铁建责任成本管理推行背景

发布日期:2014-09-10来源:本站编辑:钟晓颜

[摘要]

  近年来,由于建筑行业市场竞争机制逐步完善,招投标价格日趋合理,企业利润空间变窄,在确保工程质量的前提条件下,加强内部管理,压缩可控成本,注重开源节流,向成本要效益已成为企业提升利润空间的有效手段。中国铁建作为国资委监管的世界500强企业和A+H两地公众上市公司,明确提出“十二五”及未来10年至15年时期的总体发展战略是:建筑为本、相关多元、一体运营、转型升级,发展成为经济规模国际领先、技术实力国际领先、市场竞争力国际领先,具有高价值创造力的跨国建筑产业集团。在国内、海外业务全面快速发展的关键时期,迫切需要以价值管理为核心经营理念,坚持精细化和可持续的科学发展模式,着力做强做优做大,减少、消灭亏损工程项目,实现规模与效益、结构与布局的合理匹配,进一步增强企业核心竞争力,推动企业可持续发展,实现股东价值和企业价值最大化。

上海奉浦大桥

上海奉浦大桥 

  实践证明,责任成本管理是建筑施工企业推行精细化管理的科学手段。自20世纪90年代以来,中国铁建系统内的一些优秀企业在责任成本管理上进行了深入的有意义的探索,出现了一批卓有成效的成本管理模式,企业和项目取得良好业绩。

  传统成本管理存在的问题

  市场竞争成本意识不强

  近年来,随着市场经济的深入发展,建筑市场招标竞争激烈,面对市场竞争的沉重压力,不少施工企业盲目揽任务,不惜赔血本中标,使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展,贷款垫资施工,结果使企业背上沉得的包袱,危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时,忽视投标成本测算,违反“五不揽”原则,缺乏最基本的成本管理意识,导致承揽亏损项目,结企业造成严重的经济损失。

  成本管理意识淡薄

  由于受各种因素的影响,不少施工企业成本管理普遍存在着:重事后轻事前;重静态轻动态;重短期轻长远;重数量轻质量;重局部轻全局;重具体轻宏观;重内部轻外部;重战术轻战略的弊病,有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚,习惯于按传统思想观念想问题、办事情,靠完成产值,扩大大发五分排列3,谋求业主多计价来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织,以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。成本管理内容片面表面。

  一是仅仅注意施工过程的成本管理,而忽视经营全过程的成本管理。认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本,忽视投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。

  二是只注重节约,忽视工程变更索赔的管理。“开源”与“节流”相结合是现代成本管理应遵守的一项重要原则。但先多企业在成本管理为普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向,特别是对作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理重视不够。

  成本管理在企业中的地位严重削弱

  一些单位在经营成果的考核兑现中,不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平,被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑,只看一时效益高低,不问效益来源,只知盈亏多少,不知盈在何处,亏在何处。不进行成本分析考核,离开成本管理抓效益的做法,是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重,发展缓慢的主要症结。成本管理作用弱化,表现在以下方面。

  成本管理体系不健全,有些单位没有成本管理部门和领导小组,成本管理的各项制度不健全,基础薄弱,成本管理人员素质较低,使成本管理工作长期停留在事后评价阶段,缺乏科学的事前预测和过程控制,一旦反映在到会计账目上,已是既成事实

  成本信息失真。主要表现在企业会计核算所提供的成本数据不真实,不准确。利用《建造合同准则》确认营业收入的方法,随意改变预计总成本或预计总收入,改变完工百分比,多确认营业收入,提前多报利润或隐瞒亏损,把建造合同作为利润的“调节器”。

  成本补偿不足。足额的成本补偿是企业维持简单再生产的前提,也是扩大再生产的先决条件。由于现行财务制度规定的成本开支范围不尽完善的原因,但主原因是企业了突出近期效益,短期行为严重,故意不提或少提折旧,该摊的费用不摊,该提的费用不提,或在核算利润时只转收入,不转或少转成本等,从而造成本补偿不足。

  成本管理方法和手段落后

  从成本管理方法来看,事前、事中和事后成本管理相互脱节。许多企业的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析,缺乏科学的事前成本预算和决策,缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。另外,由于成本管理人员素质较低,一些现代管理方法,如ABC分析法、价值工程、经济数学模型、平衡计分卡等在企业成本管理中的推广、运用很不普遍,也在一定程度上制约了成本管理的效果。从成本管理手段来看,仍以手工操作为主,缺少现代化管理手段。主要表现在企业成本管理中的信息化程度偏低,网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段,计算机在成本管理中的巨大潜力尚未得到充分开发和有效利用。其主要原因一是企业成本管理的标准化未形成,基础工作不规范,无法开发成本管理软件,二是企业在计算机技术的运用和成本管理人员操作能力的培训等方面投入不够,三是适用于工程成本管理的软件开发相对滞后,已开发的一些工程管理软件不够成熟,实用性较差。

  责任成本管理流于形式

  项目成本管理涵盖了成本控制体系的建立、成本内控制度及台账的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容,是按照事前、事中、事后三大控制的原则进行管理的,整个体系的建立对项目的责任成本全面管理有着指导性的作用。目前项目成本管理过程中,仍存在着许多问题,要么是不签订责任合同,要么是签订合同后不考核、不兑现,造成责任成本管理工作在许多项目部"流于形式",违背了成本管理的初衷,起不到成本管理的作用。

  责任成本管理与传统成本管理模式相比,责任成本管理的特点主要表现在以下方面。

  传统的成本管理是静态的管理,工程完成后算账,即使亏损也无法弥补;责任成本管理是市场经济下的,前期有责任成本预算和责任合同、施工过程中有各项管控,每月有考核兑现,贯穿施工全过程的动态的成本管理,通过每度成本分析可及时发现问题,及时解决问题,保证项目责任成本目标的实现,具有全过程性;

  传统的成本管理是单一的算帐,具有单一性;责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度、环保等在内的全面管理,具有全面性;

  传统的成本管理是业务部门算账,算、干分离,职责不清;责任成本管理是责任层层分解落实,参加工程项目的全体人员参加算账,参加管理,真正是生产第一线的管理和控制,具有全员参与性。

  责任成本管理产生的背景

  责任成本管理理论与方法的形成

  责任成本管理是在西方责任会计、企业管理理论和中国改革开放的实践相结合的产物,也可以说是在吸取西方责任会计的有益经验,中国企业管理方面的理论基础上,结合中国特色的市场经济,在建筑企业总结出来的一种现代化的管理方法。

  责任会计的发展与演变

  20世纪30年代,西方已经形成了较为完善的理论和方法体系,我国责任会计是在20世纪80年代中后期,在总结建国以来企业内部经济核算、企业经济责任制等实践经验和借鉴西方责任会计理论的基础上创立和发展起来的。西方责任会计的形成大概经历了三个发展阶段。

  一是经验管理阶段。从18世纪下半叶到19世纪初期,西方国家相继开始了工业革命。在这一期间,企业之间的竞争日趋激烈,一些资本家和企业管理者为了掠夺更多的财富,已经意识到科学管理、责任的重要性,但那时,主要还是经验管理。

  二是科学管理阶段。从19世纪末期开始,以美国泰罗为首的经济学家倡导了科学管理的思想,其核心就是如何使工人提高劳动效率。他认为当时工人提高劳动效率的潜力是很大的,因此,采用了标准化、定额化等管理的方法。

  三是现代管理阶段。在现代管理阶段,更加注重人的因素,充分调动人的内在能动性,通过建立数学模型和系统程序,并采用运筹学等方法,确定企业的目标,组织、控制、决策等并使之达到最优组合,以实现企业总目标。

  国内企业经济核算制的建立和发展

  建国后,我国的经济核算体制也经历了一个从无到有,从弱到强的发展过程。50年代初期,我国学习苏联的经验,开始实行企业内部经济核算体制,但当时企业内部经济核算的内容也仅限于生产指标,劳动指标,带有典型的计划经济色彩;60年代初期,随着我国社会主义经济建设的不断发展,企业内部的经济核算制的内容也在不断深化,在过去单一指标核算的基础上,开始实行车间、班组成本核算,但由于十年动乱中各项规章制度遭到破坏,使成本核算工作被迫停滞;70年代末期,大庆油田率先恢复了企业内部经济核算制,按照统一领导、分级管理的原则,实行了“两统”、“五定”。80年代,随着企业经济责任制的推行,首钢公司率先实行了企业承包经营责任制。在此基础上,许多企业还将承包经营责任制的原则引入企业内部管理机制,实行了企业内部承包经营责任制。

  国内责任成本管理思想的形成和发展

  90年代初以邯钢为代表的责任成本管理模式出台,其核心思想是“倒逼成本,一票否决”。随着邯钢经验的推广,责任成本管理这一现代化的管理方法开始在全国普及。90年代后期,施工企业在总结现代企业的成本管理理念的基础上逐步在工程项目中开展责任成本管理,在21世纪初基础形成了一套较完整的成本管理理论和方法,并广泛应用。

  成本管理是企业管理的重要组成部分。企业为了在激烈的市场竞争中处于有利地位,一方面要依靠先进的科学技术水平和能力开拓市场,另一方面要注重企业管理,挖掘内部潜力,控制和降低成本,以低成本高质量求生存。责任成本管理是在社会进步的基础的产物,是历史发展的产物,是企业先进管理文化的代表。

  中国铁建开始探索责任成本管理的背景

  经济全球化发展趋势要求在企业层面进行管理创新

  随着经济全球化进程的加快以及我国建筑市场的逐步开放,建筑市场的竞争日益激烈,施工企业已愈来愈需要向专业化、管理型、综合性的方向发展。企业之间以及企业与国际跨国公司都处在了同一平台上,要在竞争中取胜,必须进行以管理创新为主导的“创业”,转变在计划经济体制下形成的行政型、经验型、粗放型的管理模式,使之向市场、知识化、集约化的方向发展,实现经营管理现代化。对集团大型施工项目责任成本管理模式进行研究是经济全球一体化进程发展需,也是项目管理层面进行创新的必然要求,更是大型施工项目由粗放型管理模式向集约型管理模式转变的需要。

  竞争激烈的建筑市场要求施工企业向成本管理要效益

  随着国家加大基础设施建设,对施工企业而言无疑是市场广阔,但是中国建筑企业有6万多家,企业之间的竞争依然激烈。从最近几年投标情况来看,中低价位越来越突出,中标项目中大多数是保本价格。特别是近几年大型施工项目竞争极为激烈,各大型集团都在加大大型施工项目的承揽力度,再加上国际施工承包大型公司的进入,无疑给国内大型施工企业带来了严重的挑战。很多大型施工项目投标价格为保本价格甚至低于成本价格,因此,在这种形势下,施工企业要获得良好效益,就必须探索一套适合大型施工项目特点的责任成本管理管理模式。同时,加强施工项目成本管理,努力降低成本费用支出已成为其增强竞争实力和提高经济效益的重要举措。

  大型施工项目的特性对成本管理提出了新要求

  随道国民经济的持续稳定快速发展,大型建设项目是我国一段时间内的大发五分排列3热点。大型项目特征体现在:工程规模和时空跨度大、产品结构复杂;项目内外环境处于持续变化之中,项目动态控制性要求高;参与主体众多、专业技术复杂、组织管理难度大;业主对项目的精准性要求高、工期紧等。大型工程项目对传统的项目成本管理模式提出了新的要求,以具有上述特征的工程项目为主要对象的大型施工企业项目成本管理正面临着严重挑战。

  传统的成本管理已不能适当企业发展的需要

  在市场让利竞争日趋激烈的情况下,建筑施工企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品,而企业能否获得较大的经济效益,关键在于有无低廉的建筑成本。因此,建筑施工企业必须加强对项目成本的动态控制。近年来,尽管建筑施工企业在建筑工程项目成本管理方面取得了一定的成效,但还存在不少问题。主要问题如下。

  一是成本管理行为存在较大的盲目性,我国许多的国际国内承包企业,往往在工程中重质量、重技术,轻管理、轻成本控制,工程财务多实行记账式管理,不能将工程成本信息及时准确地反馈给项目经营决策者,容易造成工程成本失控。有的工程完成后不进行成本分析总结,亏损不知亏在何处,赚钱也不知赚在哪里,自始至终是一笔糊涂账。有些项目经营管理者虽注重在实践中节约成本,处处想着省钱,但未能有意识地制定系统的合理控制依据,控制过程缺乏科学性持续性,控制结果也不能进行科学准确的评价。因此,其行为在某种程度上带有盲目性。

  二是从事成本管理的项目管理人员存在一定的道德风险,从事成本管理的项目管理人员往往从项目部甚至项目管理人员自身利益出发,故意违反成本管理的有关规定。例如:项目管理乏力,项目与项目之间成本分配不合理,乱挤、乱摊成本费用,经常是拆了东墙补西墙;有的项目经理为了执行起来相对风险少,压力小,往往尽量加大成本,目标成本中水分含量大;在施工合同、材料采购合同的签订及施工过程的各个环节中,少数人内外勾结以种种手段损公肥私,牟取现金或实物,增大了项目成本。

  三是忽视工程项目“质量成本”的管理和控制,“质量成本”是指为保护和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有较大提高,但为提高工程质量所付出的质量成本增加了,经济效益不理想,企业资本积累不足;项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量的倾向,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高,但因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。

  四是缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制,坚持责权利相结合的原则,奖罚分明,是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力,是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应,以至于无法考核其优劣,以致于出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面;即使兑现了也是受奖的不公,受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚,奖罚不到位的做法,会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

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