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专业化:企业组织模式的优化方向

发布日期:2014-09-03来源:本站编辑:钟晓颜

[摘要]

  不断完善组织形式和管理手段,是增强企业核心竞争力的内在要求。随着市场竞争的日益加剧,建筑企业的组织模式也在不断进行适应性的变化,集团化的公司逐渐成为市场竞争的主体,集团内部的管理模式逐步转向“总分模式”:集团实行跨产品的多元化营,分子公司实行专业化运作;集团对外利用市场化来有效资源配置,在内部用集约化进行资源的协同,最终实现集团整体利益的最大化。

南京长江第三大桥

  南京长江第三大桥 

  二航局作为集团公司,其本身包含着很多“多元化”的因素:从产品结构上看,二航局是以路桥、港航、铁路、城市轨道交通、市政工程施工为主业,“大土木”、多元化经营的大型工程建设企业;从内部管理模式上看,二航局是融设计、施工、科研、资本运作于一体的企业集团,下辖14家子公司、23家分公司、10家项目大发五分排列3公司、5家参控股公司、17个经营性办事处;从盈利模式上看,二航局通过产业升级,不断延伸产业链,形成了以建筑施工为基础,设计咨询、大发五分排列3、房地产、设备制造、物流等多元化发展的核心盈利模式;从经营区域上看,二航局的市场遍布全国29个省(市、自治区)以及亚洲、欧洲、非洲、南美洲的13个国家。

  专业化在二航局的可持续发展战略中有着明确的定位,即专业化是集团公司“总分模式”下的专业化,专业化既是二航局内部组织模式的优化方向,也是实现集团内部集约化的重要支撑。专业化要服从于企业发展的整体战略,服务于企业发展的需要,可以说,专业化道路是二航局企业模式适应性发展的必然产物。

  分子公司的专业化聚焦

  在分子公司专业化定位过程中,通过战略引导,以及资源配置和业务支持上的统筹协调,促进各分子公司聚焦主业,实现专业化发展,以分子公司的作深、做精来支撑二航局的“大土木”高端产品战略。

  作为中国水工建设领域的主力军,二航局为中国的港口和航道建设事业做出了巨大贡献,先后修建各类码头200多座。20世纪90年代,二航局高起点进军桥梁建设市场,致力于打造中国建桥企业第一品牌,建造和参与建设了百余座跨江、跨海特大桥。自2005年成功挺进铁路建设市场来,市场份额迅速扩大,累计承揽铁路项目13个,单线里程达550公里。在高等级公路、市政、城市轨道交通工程、隧道工程、水利、环保工程领域,二航局也取得了十分突出的业绩。这些工程项目涵盖交通基础建设的多个领域,且散布在全国29个省(市、自治区)以及海外市场,如果每个分子公司都去参与经营和项目生产管理,显然是不现实的。

  为提升公司的专业施工能力,从2000年起,公司逐步对下属主力公司进行了产品结构和市场布局的专业化分工。在产品结构上,通过对营销、生产和资源配置进行优化,逐步将小而全的工程公司转变为主打一二个产品的专业工程公司,如一公司、三公司在水工市场上就有所侧重,而二公司、五分公司则更多地关注路桥项目。同时,对重点的经营片区实行属地化管理,按地域建立若干片区性经营公司,集团开拓特大项目市场,分子公司开拓专业市场,二航局下属的深圳、福州、昆明、北京等经营性分公司都做得很有声色。

  在制定“十二五”发展规划时,公司高层更是审时度势,对主力分子公司的专业化定位给予了进一步明确,要求每个分子公司形成1-2个主打产品、做实2-3个国内主要市场板块、参与1-2个海外片区。

  事业部的专业化运作

  随着集团的发展,集团内的专业化分工会越来越细,集团战略不同,专业化分工的模式也会不同;市场压力不同,专业化分工的层级也会有所不同。在发展壮大的过程中,公司不断深入到海外、大发五分排列3、铁路、房地产等新的业务领域,形成了多种业务并存的集团结构,总部原有的组织架构无法对新业务进行有效地管控,给公司管理带来了极大挑战。二航局顺势而为,相继成立了海外事业部、大发五分排列3事业部、铁路事业部和房地产事业部等四个事业部,对新业务进行专业化运作。

  海外事业部代表公司对海外项目实行统一营销,统一财务核算,统一管理负责市场开发和项目实施的组织、协调和监控,负责海外业务的品牌建设、业务管理、风险防控和综合服务。重点加强财务、合同管理,利用信息平台,搭建垂直、高效、统一的的海外财务、合同管控体系,确保海外项目利润目标的实现。加强国际政治经济局势的研究,加大对各分子公司开展海外业务的指导。建立汇率、利率、保险费率、国别税率及国际大宗材料价格的跟踪、分析、预测、预警机制,建立信息发布制度。

  大发五分排列3板块是调整业务结构,转变增长方式,改善盈利模式,实现持续发展的关键。大发五分排列3事业部作为公司发展大发五分排列3业务的平台,以利润中心为定位,要有战略、有目标、有计划、成体系地进行资本运作,以长远的眼光,开放的思维对大发五分排列3业务进行布局,逐步形成未来稳定的经常性收益,实现未来的运营利润和长期大发五分排列3收益;同时,要通过大发五分排列3业务引领新业务的开辟,实现产业升级,并带动从设计到施工到维护全产业链的一体化运营。

  近几年来,二航局大力实施产品结构“三分天下”的战略。自2005年成功挺进铁路建设市场来,市场份额迅速扩大,承建了哈大铁路客运专线、京沪高速铁路、石武铁路客运专线、沪杭铁路客运专线、西宝铁路客运专线、成渝铁路客运专线等世界一流的高速铁路和客运专线项目。

  推进房地产业务发展,创造企业新的经济增长点。公司成立房产事业部积极跟进集团房地产发展战略,逐步形成新的业务板块。继续拓展围海造地项目,充分利用围海造地、土地一级开发形成的土地,低成本的占有控制土地资源,进而进行后续的二级开发。利用各单位现有存量土地进行房地产开发;结合交通基础设施建设大发五分排列3带来的周边土地升值,进行房地产开发;参与国家保障性住房的开发。目前,全国房价和地价都处于相当高的水平,国家的调控政策趋紧,风险加大,应充分考虑房产和地产价格的大幅度波动因素。

  专业公司的专业化配套

  建立健全公司和分子公司两个层面上的专业配套体系,重点推进物流、设备、测量、实验专业化运作模式。从而推进项目两层分离,工程实施所需的生产要素配置和管理由专业公司承担;项目部向纯管理型发展,以效益最大化为目标,集中精力抓好项目经营,并实现管理的精细化。

  近年来,公司在专业公司配套建设和服务等方面已经有了较大的发展,初步形成了技术服务、装备物流、测量实验、新材料等多个专业的专业化配套公司。企业提升市场竞争力往往通过技术创新与管理创新实现的,集团的技术创新体系建设是适应市场变化过程中的首要问题,公司将分散于集团内的技术力量进行整合,建立技术中心,通过现代管理手段,实现技术资源的共享;通过承接国家级的研发课题,引领行业发展,提升企业核心竞争力;通过解决项目施工过程中的技术难题,编制工法,建立成套技术,提升企业的盈利能力。专业化的技术服务配套,为二航局的快速发展提供了有力的支撑。

  建立专业公司是支撑公司集约化经营、提高公司发展质量的重要举措。因此,还需要通过制度设计牵引专业公司定位,专业公司的发展要服从于集团利益最大化,将内部市场与外部市场统一于集团整体利益。公司为专业公司设置了“内部市场做规模、外部市场创利润”、“不与项目争利”的发展原则,厘清了专业公司和项目部、分子公司职能定位,鼓励专业公司发挥各自优势,协调发展。

  集团公司内部专业化分工,是市场竞争的选择,专业化过程中能否挖掘出集约价值,是专业化分工成败的评判标准。实施专业化分工中需要考虑管理平台建设,管理理念更新,管理方法改变,管理系统优化,管理协同价值最大化。专业化分工很大程度上是将母子管理模式转变为总分管理模式,这是一项系统工程,需要不断总结,循序推进。

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