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工程物资价差量差管理的具体做法(二)

发布日期:2014-08-28来源:本站编辑:钟晓颜

[摘要]

  构建信息系统,实现物资价差量差管理信息化

  物资价差量差管理涉及大量、繁琐的统计、计算与报表,为了让员工从繁重的劳动中解放出来,葛洲坝集团公司按照上述原理,结合自身特点构建了物资管理信息系统,实现数据自动分级归集、整理、汇总、输出,实时按需向各管理层级提供各类数据。物资管理信息系统分为项目物资管理子系统、在线采购子系统、支持决策子系统、离线智能客户端、报表子系统,物资信息系统总功能框架图如下。

物资信息系统总功能框架图

  项目物资管理子系统的构建。项目物资管理子系统主要解决项目现场物资管理问题,从物资计划、采购管理、入库管理、库存管理、出库管理、帐务管理来进行全过程闭环管理,严格按照物资管理流程,通过入库单、出库单、库存调整单输入数据,并与日常工作紧密关联,系统自动实现物资资源信息共享、自动形成各种报表数据、自动形成支持决策相关数据,真实、及时、准确反映项目点物资实际管理状况。该子系统支持多项目并发运行、支持离线运行、支持与总服务器数据交互。

  项目物资管理子系统业务功能结构图如下。

项目物资管理子系统业务功能结构图

  物资管理功能模块设置如下图所示,主要包括四大部分,物资编码体系、项目物资采购、物资帐务管理、特殊材料管理。

物资管理功能模块设置

  物资编码体系:物资编码体系采用分级授权的方式进行维护,由公司建立物资编码标准库,各二级单位首先应用标准库,并可在标准库的基础上进行自主扩充,为各类型项目能使用同一套平台提供业务基础;

  需求计划管理:主要管理现场物资需求计划,包括业主统购物资计划和自购物资计划两大部分,从时间上又分为年度总需求计划、月需求计划和临时需求计划,该功能模块支持网上审批;

  采购计划管理:月需求计划审批后,项目点物资管理部门结合库存情况,制定月采购计划,系统采用工作流形式,支持各级单位申报和审核的过程;

  采购招标管理:通过系统记录整个采购招标的过程文档,包括标包管理、各家供应商的投标信息、以及评标信息,用于投标资料的统一归档;

  采购合同管理:通过系统管理所有的物资采购合同,能与采购招标管理信息相关联,直接将中标单位信息和物资信息进行数据提取进入采购合同,并形成合同范本;

  物资到货管理:物资到货管理主要处理供应商供货后,到施工现场的实物管理,如:货物登记、抽检等过程;

  物资流转管理:管理物资到货抽检合格以后,在项目部的流转、耗用过程,包括物资的入库、领用、出库、库存管理及盈余物资调剂等;

  库存管理:通过系统能管理不同类别、不同型号的物资,在不同单价购买时当前的库存状况,系统管理库存实物帐和账面帐两类帐务;

  量价分析:系统根据价差量差计算原理,通过适当数据录入,建立对比标准,实际发生额自动与标准对比,核算各环节量差价差节超情况;

  成本核算:系统通过与外部子系统的接口,建立成本核算体系,并提供数据支持;

  周转材料管理:管理周转材料的入库、出库、退库、账务、费用分摊等,并能自动归集成本;

  工器具管理:为了体现工器具的重值价值,该子系统独立设置了工器具管理模块,管理的入库和出库信息,并能准确跟踪使用状况、回收状况。

  物资在线采购子系统的构建。建立企业级采购方和供货方交互平台,采购方能在平台上发布需要采购的物料需求;供货方能通过用户注册,在平台上发布所能供货的时间、价格、数量以及企业的资质;通过各种采购招标形式完成网上采购招标工作;在线采购系统中保存中标信息,并形成规范的采购合同。系统还将根据所保存的供应商物资价格信息提供价格分地域、分时间段的变化趋势,为公司后期的采购提供议价依据。在线采购子系统的具体功能见下图。

在线采购子系统的具体功能

  支持决策子系统的构建。该管理子系统主要解决物资管理职能部门需求,系统通过对数据处理,采用图表分析形式,直观将数据对比分析展现给各级物资管理层,为物资管理提供支持决策功能。例如:各环节量价分析、价格趋势分析、供应商采购分析、固定资产净值分析等。具体展现形式有两大类:单一指标和结构性指标。

  单一指标:提供表格、历史对比、趋势分析等展现形式。如下图。

历史对比、趋势分析等展现形式

  结构性指标:提供表格、结构图、结构对比、历史对比、趋势分析。如下图。

结构性指标

  离线智能客户端子系统的构建。葛洲坝集团公司考虑到项目点分散、网络条件参差不齐的实际情况,为彻底摆脱网络条件束缚,构建了离线智能客户端子系统,包括智能客户端子系统和服务器端离线存储的服务器子系统,支持离线业务操作,并可随时连接网络与主系统进行数据交互。任何项目均可向葛洲坝集团公司提出申请使用离线客户端,通过审核后,葛洲坝集团公司发送应用程序数据包,数据包含该项目在系统内部的唯一编号、名称及其他基础数据,项目部安装后导入数据即可运用,完成物资管理工作后,随时可将离线客户端数据文件传输给上级管理单位,由上级单位将各项目基础数据导入系统,确保数据真实、完整。离线客户端数据交互功能示意图如下。

离线客户端数据交互功能示意图

  报表子系统的构建。报表子系统要解决的核心问题就是将所有运行本系统(包括离线和在线的项目)产生的物资数据自动有效合并,分级形成统一报表及决策支持数据。报表合并功能支持离线版本数据包多方式传输(如:电子邮件、QQ传输)导入功能,各级管理部门都能详细审阅下级上报数据,进行审核、合并,形成本级单位报表并上报上级管理部,最终形成公司物资报表。流程如下。

公司物资报表流程

  物资信息系统推广运用

     建立工程物资信息化管理总构架。为推进物资信息化管理,葛洲坝集团公司建立了“一个机制、两个平台、三层应用”的信息化架构,确立了“统一规划、螺旋开发、分步推广”总方案。

  一个机制。就是以葛洲坝集团公司信息化领导小组为核心,统率业务骨干主导开发与推广应用、各层级专职信息化人员提供技术支持,相互协调、共同推进的信息化建设与推广应用的工作机制。

  两个平台。就是初步建成了葛洲坝集团公司数据中心统筹各子分公司数据中心的基础设施平台,和以城域光纤网为主、辅以SDH专线,覆盖整个集团的专线网络平台。

  三层应用。就是初步形成了以内部门户为主的协同办公与决策支持层,以物资管理系统为核心的业务应用层,以企业服务总线(ESB)为基础,统筹整合公司业务数据与应用接口的软件支撑层。

  统一规划。为了达到预期目标,建成公司范围内工程物资管理通用的信息系统,必须在充分调研用户需求的基础上,充分研究行业标准及公司管理制度的基础上,统一规划,制定可行的实施方案,分解、制定系统子模块。

  螺旋开发。系统开发时,每一项功能先推出DEMO版本,让管理人员和操作人员形象了解软件,从而避免需求和软件实现功能相距甚远的错误。第一版本出台后及时测试,针对用户使用中提出的具体问题进行二次分析、修正系统。通过不断的螺旋分析和开发,形成到最终版本。

  分步推广。在完成大量基础管理工作后,如:建立管理体系、系统运维体系、系统培训等,采用“分步推广”方式加强运用。具体为:第一步:在本部范围内进行推广使用。本部推广重点采用“集中培训、重点指导”的方式进行,目的是迅速培养一批系统管理人员;第二步:在本部周边地区项目部推广使用。重点采用“现场操作、周边项目观摩”的方式,达到“上线一个项目,促进一片区域运用”的目的,迅速培养项目层面系统操作队伍;第三步:在偏远地区项目部推广使用。偏远地区运行系统具有很多不利因素,如:网络条件、职工素质、项目分散等,这类项目采用“点对点、手把手”策略,现场教会为止。

  完善基础管理工作。组织体系。组织体系是为了保证各项工作顺利进行,设立的组织机构,主要分为领导机构和工作机构。一是领导机构。葛洲坝集团公司成立了以信息技术及管理为核心的信息化领导小组,统一领导各项工作,公司首席信息官为组长,物资管理负责人为副组长,子分公司信息化、物资管理负责人为小组成员;二是成立了以物资管理业务及信息研发为核心的工作机构,分为业务组、研发组、运用组。具体负责需求调研、系统设计、系统维护、组织培训、反馈信息收集整理、修正系统、监督检查及与其他业务系统的协调工作。

  制度体系。葛洲坝集团公司建立的制度体系主要分为责任制度、工作制度、考评制度。责任制度明确了员工岗位职责,使每个工作人员都有明确应当承担的责任和义务。如:《关于明确集团股份公司信息化建设组织机构和职责分工的通知》、《集团股份公司信息化建设管理暂行办法》等;工作制度明确了系统研发、推广运用、信息产生、存储、处理、传输、归档等环节的操作规范,强化管理,确保安全。如:《信息化建设总体规划》、《信息化建设需求管理办法》、《网络管理办法》、《信息资产管理办法》、《信息化保密制度》等;考评制度明确了各子分公司、项目部系统运用情况考核细则、评价标准。如:《信息化建设责任书》、《信息化检查考核暂行办法》等。

  运维体系。运维体系主要负责系统正常运行、维护。由公司、子分公司、项目部三级系统管理员、业务操作员、督察员及系统研发人员组成。系统管理员负责配置用户权限、管理用户、维护基础信息等;业务操作员负责权限范围内业务操作;督察员负责统计系统应用数据,分析应用情况、修订应用目标、调整应用策略;研发人员负责维护偏差信息,指导运用。

  采取四项关键措施强化运用。深入开展物资信息化培训。葛洲坝集团公司组织了多轮次、有重点、大规模培训工作,各子分公司、项目部在组织机电系统工作人员参加培训的同时,加大应用系统操作的再培训工作,确保每个需要使用系统的员工都能够熟练操作,将信息化培训与业务培训、管理培训相结合,通过培训提高业务工作能力和管理水平。

  信息化推广突出重点,以点带面。由于葛洲坝集团公司项目多、分布广、通讯条件差,实际情况决定了信息化工作不可能一蹴而就。公司首先选择一批管理水平高、通讯条件好的子公司、大项目进行推广应用,立标兵、树典型,以重点项目为突破,带动全部其他项目的运用。

  坚定不移地推进在建工程项目物资信息化管理。一是与项目经理签订责任书,作为项目经理责任制考核兑现的必要条件。二是推广应用过程中强调各功能模块协同推进,确保每个功能模块都有有效管理数据,形成有效的数据链,切实提升公司管理效率。三是推广应用过程中强调系统应用的连续性,不仅要保证系统中项目历史数据齐全,而且项目上线至项目竣工数据必须完整连续,体现公司管理水平。

  建立健全信息化工作考评机制。为切实提高公司信息化水平,将信息化考核纳入总部对子分公司经济责任制考核范围,并在其中占有较大权重。子分公司也已建立各单位的绩效考核制度,确保公司信息化工作任务逐层细分、落实到位。

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