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安徽电建一公司:推动转型升级和提质增效发展

发布日期:2015-10-23来源:本站编辑:刘梦怡

[摘要]当前,正值传统电力工程企业转变生产方式、推进转型发展的战略机遇期。调结构、转方式、强管理、增效益和塑品牌成为引领电力工程企业改革与发展的关键词,也是促进电力建设行业持续健康发展的必然要求。

  推动转型升级和提质增效发展

  文\ 董俊顺

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  内蒙古霍林河循环经济示范项目2×35万千瓦扩建工程 

  中国能建安徽电建一公司(以下简称“公司”)成立于1952年,1999年由淮南市迁至合肥市,2011年加入中国能建集团,是我国电力和能源建设骨干企业。2012年-2014年,在中国能建综合业绩考核中连续三年位居A级企业前列。公司是我国唯一同时拥有电力、房建、市政工程施工总承包一级和电源工程类调试甲级资质的电力工程企业,具有国家对外承包工程和进出口经营资格。承建项目遍布国内27个省、市、自治区和海外12个国家,安装各类发电机组200余台,装机容量突破4000万千瓦,其中荣获国优金奖、鲁班奖等国家级优质工程奖37项。公司两次荣获全国五一劳动奖状,被评为第四届全国文明单位,连续八年捧得全国“安康杯”,成为全国“安康杯”竞赛示范企业,连续四届荣获全国优秀施工企业,连续两次荣获全国电力行业质量特别奖,是国家高新技术企业、国家AAAA级标准化良好行为企业、全国安全文化建设示范企业(2013-2016)、省级企业技术中心、全国实施卓越绩效模式先进企业和中国建筑业成长性百强企业。

  当前,正值传统电力工程企业转变生产方式、推进转型发展的战略机遇期。调结构、转方式、强管理、增效益和塑品牌成为引领电力工程企业改革与发展的关键词,也是促进电力建设行业持续健康发展的必然要求。公司抢抓历史机遇,坚持战略引领,推动创新驱动,聚集企业文化,打造“精”字招牌,推动转型升级和提质增效发展,致力于打造百年电建老店。

  一、战略引领,优化业务结构

  企业可持续健康发展,必须依靠战略引领。公司充分研判内外宏观形势和安装行业发展环境,围绕《中国能建中长期发展战略纲要》,结合企业发展基础,制定《中长期发展战略规划(2013-2020)》,明确了战略方向、业务架构和发展目标。

  (一)发展战略规划。战略规划期,公司更加注重业务结构优化、经济效益增长和发展质量提升,围绕“成为具有国际竞争力的管理技术型工程承包商”共同愿景,沿着“多元化经营、集约化管理、创新型驱动、可持续发展”战略道路开拓前行。围绕战略方向,公司将做精做专常规火电业务,做大做强相关多元化业务,优先发展国际业务,稳健发展新兴业务,着力构建“四大业务”新格局,重点推进总承包业务发展,持续优化业务结构和不断提升经营绩效。公司战略目标,是到2020年,实现合同签约超过100亿元、营业收入超过70亿元、利润总额突破1亿元、职工收入在2012年基础上翻一番的“1711”战略目标,实现“四个跨越”,即:经营业绩由年合同签约40亿元到100亿元、营业收入33亿元到70亿元、利润总额0.38亿元到1亿元的跨越(以2013年完成指标为基数);业务结构由国内常规火电业务独大到相关多元化业务、国际业务、新兴业务超过经营总量半壁江山的跨越;企业性质由工程施工型到管理技术型的跨越;公司层级由中国能建骨干企业到龙头企业的跨越。

  (二)深化战略管理。保证战略稳步实施,深化战略管理是关键之举。公司健全战略管理机制,成立战略管理委员会,负责战略的动态维护和常态管理。近两年,公司战略管理的重心,紧贴国家“一带一路”战略和大力推广PPP业务等步伐,重点围绕国际业务、投融资运作、新兴业务拓展、特级资质申报等重大事项,多频次开展专题研讨论证。严格风险评估程序,重点开展新商业模式、国际业务和板块业务市场开发、项目经营及法律风险评估。成立申特工作组,推进特级资质申报等工作,取得积极进展。牵引津利科技、致远钢构及各业务板块等编制发展子战略,完善了公司整体战略架构。实施战略目标动态管控,每年编制《战略评估报告》,据此对发展战略规划进行局部微调,保证战略规划与企业发展的步调一致。

  (三)推进战略实施。推进“四大业务”和总承包业务发展,奠定战略发展坚实基础。目前,公司已实现常规火电业务和非常规火电业务经营规模各占半壁江山的跨越,国际业务和总承包业务快速增长。2012-2014年,国际业务、国内非常规火电业务、总承包业务新签合同额分别达前三年的6.3倍、2.4倍、19.6倍。市场结构持续优化,促进了业务转型升级,到2015年上半年,非常规火电业务营业收入占公司总量比重提升至35.31%,超出战略节点目标。

  做稳做精传统火电业务。国家调整产业政策和能源结构、控制燃煤发电背景下,努力保证相当规模国内常规火电工程体量,巩固核心业务优势。近三年,公司展示了出色的履约能力,新增4台100万、6台66万、15台35万千瓦机组主体工程,中标体量位居同行前列。紧跟国家能源产业布局,着力拓展新疆、内蒙、山西、宁夏等资源富集地区市场,形成了14台火电机组主体工程的“新疆项目群”。

  做大做强相关多元化业务。在公司集约化管控下,按照市场自主开发、队伍自主培育、工程自主管理、经营自主运作方向,促进新能源、民建市政、检修运维、电网、钢构和金属检测等相关多元化业务发展。新能源业务以风电业务为龙头,带动了光伏、生物质能和垃圾发电等业务持续增长,在公司相关多元化业务中增速最快。民建市政业务成功执行渡江战役胜利之塔、淮矿地产馥邦天下、连云港茗馨花园商业综合体、永安新村保障房等重点工程,承揽建筑面积突破150万平方米。电网业务抢抓特高压建设机遇,承揽了淮南-南京-上海和榆林-潍坊1000千伏交流特高压、葛沪500千伏直流跨区电网、合福高铁跨长江大桥配网等高等级电网工程。检修运维业务构建了运维、技改、检修三大板块,实现了10个30万至60万级机组运维项目同时在建的施工能级新跨越。公司依托现有技术、人才和资源优势,积极推动钢构、调试、金属检测等业务发展。

  优先发展国际业务。公司实施国际化战略,抢抓“一带一路”战略机遇,扩大国际业务经营规模,已在印尼、印度、印尼、缅甸、苏丹、土耳其等国家实现了国际业务布局。成功运作了世界在建规模最大燃煤电站——印度莎圣超大电站6台66万机组,印尼塔卡拉2台10万千瓦循环流化床机组EPC总承包项目,越南海阳2台60万千瓦机组建筑安装工程,实现了国际工程执行的新跨越。同时,实施多方位拓展,牵引民建、检修运维、电网、监理、BTG、调试、金属检测等业务逐步走向了国际市场。

  稳健开发新兴业务。公司按照“量力而行,审慎决策,稳健推进,控制风险”的原则,把投融资运作与新业务开辟相结合,着力开辟经营新途径,培育新的经济增长点。2014年以来,公司通过创新商业模式,以少量垫资等方式承揽了河南南召160兆瓦、吉林明大20兆瓦、庐江100兆瓦光伏电站EPC+F、PC+F等新模式总承包项目,合同额近15亿元。开拓新兴业务,承接了高新区长宁社区卫生服务中心,拓展了医疗卫生业务。

  重点推进总承包业务。公司以工程总承包为转型升级的主攻方向,实现了火电、电网、风电、光伏等总承包业务多方位拓展,至今独立开展及协同运作的总承包项目近30个。其中,承揽了印尼塔卡拉2台10万千瓦循环流化床机组工程、新疆金川热电2台13.5万千瓦机组、郴州白云仙49.5兆瓦风电场、宿州智慧云计算产业园110千伏变电站等EPC总承包项目,实现了国内外总承包业务运作能力的新提升。2015年上半年,公司总承包业务中标额占到公司中标总额的34.32%,大幅超出战略规划明确的25%的目标值。

  二、创新驱动,提升综合实力

  伴随战略推进,业务类型多元、经营规模扩张、在建项目增多和业务链条延伸等经营特征日益明显,传统管理模式很难适应现实发展需要。公司围绕“管理技术型工程承包商”的基本定位,以集约化管理思想为指引,全面引入卓越绩效模式,构建管理有方、协调有序、高效联动的管理运行机制,促进管理提升、项目履约和效益增长。

  (一)搭建四大平台。工程项目,是施工企业开拓市场的基础、展示能力的载体和获得利润的来源。保证项目履约,把工程做稳、做亮、做优,是公司经营运行的中心环节和管理的重中之重。依托总部生产、经营、政工“三大系统”,搭建施工资源、工程技术、财务管理、物资管控“四大平台”,保证项目高效运转。施工资源管理平台。统一整合和配置施工资源,以资源计划与进度计划的匹配协同为主线,以项目资源策划为基础,按照需求量的1.1倍整合和储备资源,据此编制年度计划和滚动维护季度、月度计划,保证施工资源合理分布和有序流动。工程技术平台。由工程部门、技术中心及公司专家库组成,主导项目施工总平面布置、施工组织总设计、重大技术方案、工程创优规划等策划,并作技术和经济相结合的综合评审。财务管理平台。实施全面预算管理和人员、资金、核算集约化管理,推行资金集中管理,执行项目部财务科长委派制,全面应用财务信息化系统,规范项目经营运作和有效控制风险。物资管理平台。着重加强物资采购管理和材料消耗控制,全面应用电子集中采购平台,实施以集中采购为主的分类管理,实行“招、评、定”分离管理,纪检监察部门实施监督,以施工图预算为依据审批采购计划,严控量与质。

  (二)管控六大要素。在公司集约化管控平台上,强化进度、安全、质量、服务等要素管控,保证优质高效履约,提高工程管理能级。进度管控。按照进度计划自上而下、资源计划自下而上的程序,编制网络计划并落实短周期滚动维护,严格项目启动、开工条件确认和工序移交管理,按照“紧前不紧后”的原则,保证均衡施工,对重点项目重大节点进度进行跟踪盘点和动态纠偏。安全生产。落实安全生产主体责任,实施起重机械、起重作业、脚手架、施工用电、焊接和消防、交通“5+2”职能化管理,推进安全生产标准化建设,保证安全生产和文明施工同台竞技领先。质量工艺。推行《施工工艺手册》,落实质量标准“0.8倍原则”,开展质量对标、精品示范大发五分排列3活动,突出关键质量指标控制,推广洁净化施工和精细化调试,保证投产机组关键性能指标优良和长周期稳定运行。优质服务。践行履行合同的充分服务、应业主要求的优化服务、为业主着想的超值服务“三层次服务”理念,服从业主管理,以诚恳的态度承接业主、监理的督导和批评,快速反应、及时整改;在项目执行过程中,总部直接向业主开展“满意度”调查;在项目移交后,按规定程序回访客户并严格履行保修责任。公司顾客满意度连续多年保持在94以上,近两年业主向集团“零投诉”。形象塑造。推行《项目临建与安全文明施工标准化图册》和VI品牌形象视觉识别系统8个分册应用,项目开工前按功能分区进行策划,进点后快速实施,并在过程中实施维护,确保项目形象自始至终处于高亮度。

  (三)推动科技创新。依靠科技进步,提升企业核心能力和竞争实力,是安装企业创新发展的必然要求。公司依托国家高新技术企业和省级企业技术中心平台,健全技术管理网络协同运作机制,推动科技创新,促进成果转化应用。近年来,主编、参编29部国家和行业标准,获国家和省部级工法52项、专利28项(发明专利8项)、软件著作权12项、科技成果奖38项。拥有中国能建工程研究院认定二级研究所相控阵检测技术应用研究所,首家将此项技术成功应用于100万千瓦级火电工程,攻克了射线检测与安装作业需相互避让的行业难题,大幅提高工效、降低施工成本,编写了行业首个技术标准,由中国特检院主导在全国推广。主编出版了行业首部火力发电厂项目管理标准——《中国能建火电项目管理指南》,先后为华润电力、大唐安徽分公司等业主和兄弟单位开展管理培训,实现成果共享。

  三、文化聚焦,打造“精”字招牌

  近年来,公司坚定“至精者,赢未来”的企业信念,践行“精诚合作,精细管理,精益施工,精品奉献”的“四精”特色文化,促进管理体系与企业文化的深度融合,沉淀出具有企业特色的管理文化,全方位打造“精”字招牌,为稳步推进战略实施、打造百年电建老店提供了强力支撑。

  (一)企业文化理念。公司历经60多年历史发展,以“服务于战略,渗透于制度,体现于行为,辐射于环境”为宗旨,逐步形成了一套完整的企业文化理念体系,成为广大干部职工的思想引擎和行为自觉。这一理念体系主要包括:

  企业信念:至精者 赢未来

  经营理念:精诚合作 精细管理 精益施工精品奉献

  共同愿景:成为具有国际竞争力的管理技术型工程承包商

  战略道路:多元化经营 集约化管理 创新型驱动 可持续发展

  工作作风:顶真 严谨 快捷

  组织氛围:简单 坦诚 阳光 透明

  对标理念:没有最好 只有更好

  行为准则:有思路 有标准 有能力 有担当

  守土有责 守土负责 守土尽责 守土成责

  (二)企业文化落地。围绕“精”字文化内涵,开展企业文化建设大发五分排列3活动,力促文化落地。公司历任领导班子高度重视企业文化建设,带头践行、传播企业文化理念,真正做企业文化的倡导者、推动者。编制实施三轮企业文化规划,全面开展宣传教育和实践大发五分排列3活动,引导全员认知、认同、认行。围绕安全、质量、成本、服务、廉洁等子文化,制定年度大发五分排列3活动计划,促进文化理念落地。以三个案例(成本、服务、人物案例)、两个图说(图说安全、图说质量)、两块展板(安全和质量文化警示板和示范板)为抓手,积累企业文化优秀成果,使企业文化理念融入到公司生产经营管理的整个过程和各个环节。

  (三)管理文化成果。公司管理文化根植于“四精”文化沃土,在各组织单元管理体系有效运行和集约化管理实践中孕育而生。公司基层单位积极促进管理体系和企业文化的深度融合,在项目管理实践中逐步孕育“没有最好,只有更好”的对标理念和“四有四则”的行为准则,丰富与发展了企业文化库,成为现阶段推动工作的理念先导。

  神皖安庆电厂百万项目4号机组在建设期间,充分收集行业百万机组历史数据、同期同类机组执行标准及各阶段的推进状况,在安全文明施工、质量工艺、经营管控等实施全方位对标管理,保证了项目执行始终处于同台竞技领先水平。特别是调试阶段,聚焦机组关键性能指标和200天长周期稳定运行,细化落实洁净化施工和深度(精细化)调试措施,创下国内百万机组从整套启动到168试运结束不到19天的新纪录,且投产时间距离3号机组时隔19天,创全国百万机组双投间隔时间最短记录;供电煤耗、厂用电率、最大轴振、真空严密性等关键性能指标全国领先,烟尘、二氧化硫、氮氧化物“近零排放”,成为行业公认的国内火电工程的新标杆。这一成功实践升华成为“没有最好,只有更好”的对标理念。

  国电海南西南部电厂35万项目1号机组在前期开工条件不具备、过程图纸设备跟不上、工期一再压缩的逆境面前,公司肩负国电集团和海南省委省政府重托,不等不靠,逆境成责,用“激情、坚韧、进取”的“海西精神”,诠释了“四有四责”,创造了35万机组从主厂房第一罐砼开浇到投产发电13个月的“电建奇迹”,并实现了移交后的连续稳定运行。“四有四责”,逐步定格为公司全体干部职工所共同遵守的“行为准则”。

  神皖安庆和国电乐东项目的成功执行,不仅沉淀了管理文化成果,还产生了积极的外部效应,使得公司站稳了国电、神华、皖能等市场,延伸开发了国电蚌埠和邯郸、华北院承德和平朔、神皖庐江等若干后续项目,充分验证了“项目履约是市场开发的硬公关”理念。

  近年来,公司通过战略引领、管理创新和文化聚焦,促进了经营业绩的大幅攀升,转型升级取得重要进展。2012-2014年,公司累计实现中标总额突破150亿元、营业收入突破100亿元、利润总额突破1亿元,分别同比增长110.11%、113.30%和323.68%,主要经营指标逐年创下历史新高。在效益增长基础上,优化资产和升级装备投入超过2亿元,职工收入较前三年增长了43.77%,关心关爱等各项投入超过1500万元。

  当前及未来一个时期,公司将顺应国有企业改革发展和安装行业转型升级的步伐,紧紧围绕中长期发展战略规划,在取得当前明显成效的基础上,继续沿着“多元化经营、集约化管理、创新型驱动、可持续发展”的战略道路开拓前行,努力实现“四个跨越”,致力于成为具有国际竞争力的管理技术型工程承包商,为我国电力与能源建设事业再立新功。

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